Ich denke, dies ist ein Muss für jeden Marktführer in einem modernen Unternehmen. Google hat sowohl in seinen Produkten als auch in der Art und Weise, wie sie ihr Unternehmen führen und ihre Kultur aufbauen, eine Menge richtig gemacht. Dies ist ein ziemlich detaillierter Bericht darüber, wie sie eine beeindruckende Kultur aufgebaut haben, und wurde von jemandem geschrieben, der weiß - ihr Leiter der Personalabteilung. Ich bin ein wenig überrascht, dass er so viel erzählt hat wie er - aber ich nehme an, es wird nur bei der Rekrutierung helfen.

Goodreads ist jetzt eine Tochtergesellschaft von Amazon, und ich habe viel Zeit damit verbracht, das Beste aus der Kultur Amazons in unsere zu integrieren. Und ich bin froh zu sagen, dass viele - vielleicht die meisten - der im Buch aufgeführten Best Practices auch von Amazon verwendet werden. Dinge wie die Einstellung von Leuten, die klüger sind als Sie, die Einstellung von Komitees und die Besetzung objektiver Leute, Komitees zur Genehmigung von Beförderungen, die Konzentration auf die beiden Schwänze und vieles mehr. Dies scheinen noch nicht alle Unternehmen zu tun - sollten es aber.

Während viele der Übungen Dinge waren, die ich bereits mache oder die mir bewusst sind, habe ich auch viel aus dem Buch gelernt. Hier sind einige der größeren Imbissbuden, die ich hatte.

Eine der interessanteren war der Gedanke, Leistungsbeurteilungen von Vergütungsdiskussionen zu trennen. Das macht sehr viel Sinn, ist etwas, auf das wir bereits Fortschritte gemacht haben, und darüber werde ich noch mehr nachdenken.

„Herkömmliche Performance-Management-Systeme machen einen großen Fehler. Sie kombinieren zwei Dinge, die völlig getrennt sein sollten: Leistungsbewertung und Personalentwicklung. Eine Bewertung ist erforderlich, um endliche Ressourcen wie Gehaltserhöhungen oder Bonusdollar zu verteilen. Entwicklung ist genauso notwendig, damit die Menschen wachsen und sich verbessern. "Wenn Sie möchten, dass die Menschen wachsen, führen Sie diese beiden Gespräche nicht gleichzeitig. Machen Sie die Entwicklung zu einem ständigen Hin und Her zwischen Ihnen und Ihren Teammitgliedern und nicht zu einem Überraschung zum Jahresende. "

Eine andere bestand darin, den Managern alle zwei Jahre eine Scorecard von ihren Direktoren zu geben, wie sie sich in ~ 10 Dimensionen verhalten haben, von denen Google festgestellt hat, dass sie die Determinanten eines großartigen Managers sind. Und keine Überraschung (aber sehr wichtig zu bedenken), das Buch stellte fest, dass "Managerqualität der beste Prädiktor dafür war, ob Mitarbeiter bleiben oder gehen würden, und unterstützte das Sprichwort, dass Menschen Unternehmen nicht verlassen, sondern schlechte Manager verlassen." Während wir viele Umfragen durchführen, haben wir das Feedback der Manager nicht in einem Bericht wie diesem zusammengefasst, und ich denke, das wäre mächtig.

Laszlo war beeindruckend darin, viele Forschungen zu zitieren, um seine Punkte zu beweisen. Es war eines meiner Lieblingssachen an dem Buch - er ist eindeutig ein Schüler der menschlichen Entwicklung. Dies führte zu vielen Leckerbissen, die ziemlich weit verbreitet sind und die beim Aufbau eines Unternehmens zu beachten sind.

Das Kapitel über Nudges war meiner Meinung nach mein Favorit im Buch. Ziemlich cool die Tiefe, bis zu der sie diese aufgenommen haben - erinnert mich sehr an die Onboarding-Trichter-Analyse, die ich für Goodreads durchgeführt habe - und darauf zu achten, wo Sie zeitnahe, relevante, leicht umsetzbare Nachrichten senden können, die dazu führen, dass Personen die gewünschten Maßnahmen ergreifen. und a / b Testen der Ergebnisse. Ziemlich beeindruckend, dass sie solche Sachen bei Google a / b testen! Als Beispiele wurden Listen angeführt, wie man jemanden als Manager an Bord nimmt, wie man als Neuling an Bord kommt, wie man mehr Menschen dazu bringt, früher im Leben Geld zu sparen und sich für das 401K-Programm anzumelden (seine Daten hier waren beeindruckend - wie Menschen von Die gleiche Einkommensklasse variiert stark in Bezug auf den in ihrem Leben angesammelten Wohlstand, der nur davon abhängt, wie viel sie in jungen Jahren sparen, und davon, wie Menschen dazu gebracht werden können, gesünder zu essen, indem sie die gesünderen Lebensmittel stärker in die Küche stellen.

"Nudges sind ein unglaublich leistungsfähiger Mechanismus zur Verbesserung von Teams und Organisationen. Sie eignen sich auch ideal zum Experimentieren und können daher an kleineren Populationen getestet werden, um ihre Ergebnisse zu optimieren."

Laszlo hat großartige Arbeit geleistet, um auch einen Großteil der Psychologie hinter Nudges zu erklären. Mein Favorit war die Recherche über Checklisten und die Geschichte darüber, wie die Luftwaffe herausfand, dass selbst die klügsten und am besten ausgebildeten Piloten Fehler machen können, aber Checklisten reduzieren ihre Fehlerraten erheblich.

"Ich erkannte, dass auch das Management phänomenal komplex ist. Es ist eine große Herausforderung für jeden Marktführer, ein Produktvisionär, ein Finanzgenie oder ein Marketing-Assistent sowie ein inspirierender Manager zu sein. Aber wenn wir gutes Management auf eine Checkliste reduzieren könnten, dann wir." Sie müssten nicht Millionen von Dollar in Schulungen investieren oder versuchen, die Menschen davon zu überzeugen, warum ein Führungsstil besser ist als ein anderer. Wir müssten nicht ändern, wer sie sind. Wir könnten einfach ändern, wie sie sich verhalten. "

"Es stellt sich heraus, dass Checklisten wirklich funktionieren, auch wenn die Liste fast einfach ist. Wir sind Menschen und vergessen manchmal die grundlegendsten Dinge."

Eine andere Sache, die ich liebte, war der Fokus darauf, die Leute zu identifizieren, die in einer bestimmten Fähigkeit am besten sind, und ein Programm zu entwerfen, mit dem sie diese Fähigkeit anderen beibringen können. G2G (Googler 2 Googler).

"Den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, zu unterrichten, gibt ihnen einen Sinn. Auch wenn sie in ihrer regulären Arbeit keinen Sinn finden, ist die Weitergabe von Wissen sowohl inspirierend als auch inspirierend."

Ich mochte seine Beschreibungen des absichtlichen Lernens. Er gab Beispiele für die Frage nach jedem Treffen: "Was haben wir gelernt und wie können wir es in Zukunft besser machen?" Und die Geschichte, dass Tiger um 4 Uhr morgens im Regen Golfbälle schlug, war ziemlich süß.

"Ericsson bezeichnet dies als absichtliche Praxis: absichtliche Wiederholungen ähnlicher, kleiner Aufgaben mit sofortigem Feedback, Korrektur und Experimentieren."

Mein Lieblingsleckerbissen - von dem ich weiß, dass es wahr ist, das ich aber gut im Auge behalten sollte - ist, wie man Menschen motiviert: Lassen Sie sie sich mit den Menschen verbinden, denen ihre Arbeit hilft.

"Selbst eine kleine Verbindung zu den Menschen, die von Ihrer Arbeit profitieren, verbessert nicht nur die Produktivität, sondern macht die Menschen auch glücklicher. Und jeder möchte, dass ihre Arbeit einen Sinn hat.

Bock, Laszlo (2015). Arbeitsregeln!: Einblicke in Google, die Ihr Leben und Führen verändern (S. 04-07). Grand Central Publishing. Kindle Edition.

Laszlo Bock's Arbeitsregeln!: Einblicke in Google, die Ihr Leben und Führen verändern

Insgesamt hat mir dieses Buch sehr gut gefallen. Ich habe viel gelernt und noch mehr entdeckt. Multumesc mult, Laszlo!

Hauptpositive:

1. Am Ende und in Teilen des Buches stellt der Leser fest, dass Google nicht so sehr einen bahnbrechenden Prozess verwendet, sondern vielmehr eine datengesteuerte Iteration bekannter HR- (und teilweise auch Management-) Prozesse.

2. Sehr gute Analyse vieler HR-Prozesse, einschließlich detaillierter und wichtiger Referenzen. Besonders gut hat mir die Identifizierung von Referenzen aus einigen Jahrzehnten gefallen, wie z Andrew S. Grove's High Output Management (Intel-Prozesse, Mitte der 1990er Jahre). Ich habe die summarische Ablehnung der Tradition genossen: "Befehlsorientiertes Management mit geringer Freiheit ist üblich, weil es rentabel ist, weniger Aufwand erfordert und die meisten Manager Angst vor der Alternative haben." Auch ein guter Hinweis auf Dave Eggers' The Circle (2013), ein dystopischer Roman, der Googlife zu beschreiben scheint.

3. Die Analyse der "zwei Schwänze", der besten und der schlechtesten Performer, ist gut gemacht.
Im traditionellen Management mit engen Vergütungsbändern sollten die Leistungsträger immer nach einer hervorragenden Leistung aufhören, um ihren Wert durch wettbewerbsfähige Marktkräfte zu maximieren. Gute Beobachtung, dass "die meisten talentierten Menschen auf dem Planeten zunehmend physisch mobil, zunehmend durch Technologie verbunden und - was wichtig ist - für Arbeitgeber zunehmend auffindbar sind". Bei Google werden sie viel näher an ihrem Beitrag belohnt. Im traditionellen Management werden die schlechtesten Leistungsträger entlassen, und Fehler sind niemals akzeptabel. Bei Google wird das Risiko gefördert und das Scheitern, aus dem viel gelernt wird, wird belohnt.

4. Die einfache, aber leistungsstarke Idee, Checklisten zu verwenden, einschließlich der 10-Punkte-Checkliste, die das Buch zusammenfasst.


5. Ziele und Schlüsselergebnisse (OKRs) müssen spezifisch, messbar, überprüfbar (also erreichbar, relevant und zeitlich festgelegt) sein. SMART-Kriterien existieren bereits seit vielen Jahrzehnten (Laszlo zitiert meines Erachtens George Dorans Papier aus den 1980er Jahren über "den SMART-Weg"), aber hier werden die OKRs vierteljährlich überarbeitet und die Mitarbeiter sollen Ziele setzen, die weit über ihrer Leistung liegen (und die Ergebnisse von "70 erreicht") % "gelten als sehr gut).


Weitere positive Aspekte:

6. Der inspirierende Text über "Vertrauen zuerst", der in einem Umfeld positiver und ethischer Menschen funktioniert.

7. Der Gedanke, dass "die öffentliche Anerkennung eines der effektivsten und am wenigsten genutzten Managementinstrumente ist". Sehr guter Punkt, obwohl Gamification hier mehr hätte erwähnt werden können. Die Einrichtung der Cafeteria und der Unterschied zwischen einem Job, einer Karriere und einer Berufung weisen auch auf Gamification hin, mit seinen vielen Fortschritts- und Unterstützungsmöglichkeiten für Leistungsträger / Entdecker / Sozialisierer / Gewinner.

8. Die einfache, aber wirkungsvolle Idee, dass in modernen Institutionen volle Transparenz notwendig ist. (Dies steht im Gegensatz zu der Politik, die in so vielen traditionellen Unternehmen zu beobachten ist.)

9. Der Fokus auf die „Verbreitung des Reichtums“ liegt hier darauf, dass die Besten ihr Wissen an andere weitergeben und die Besten gegen die Schlechtesten analysieren, um echte Best Practices zu identifizieren.

10. Beschreibung der neuen Interviewpraktiken bei Google. Alles standardisierter, was Kreuzvergleiche ermöglicht. Konzentrieren Sie sich auch auf die Erfahrung der Kandidaten mit dem Prozess. Liebte die Daten.

11. Der Erfolg am Arbeitsplatz hängt vom persönlichen „Umfang, der Wirkung und der Führung“ ab. Titel folgt Führung, und selbst dann keine pompösen Titel mehr. Hilft auch bei der Kundenbindung: Schlecht für Leute, die versuchen, in ein anderes Unternehmen zu wechseln, weil es schwieriger ist zu erklären, worum es bei Ihrer Arbeit ging.

12. Googlegeist als Tool zum Sammeln von Feedback zu jeder Person, auch von Kollegen.

13. Leistungsbewertung mit Schwerpunkt auf persönlicher Entwicklung anstelle von Bewertungen und Belohnungen. Zumindest die beiden Prozesse sollten getrennt werden. (Dies ist ein alter HR-Ansatz mit offensichtlichen Vor- und Nachteilen.)

14. Lektion gelernt: "Die Erhöhung des Anteils der Personen, die die Bestnote erhalten, spiegelt ihre tatsächliche Leistung besser wider."

15. Die bei Google verwendeten Kalibrierungsprozesse, insbesondere die Begutachtung von Entscheidungen durch Manager-Kollektive, stimmen mit denen überein, die in so vielen anderen Unternehmen verwendet werden ...

16. Die Diskussion zwischen Primar- und Sekundarschulbildung und Ausbildung ist sehr interessant. Kurz gesagt: Unternehmen geben jährlich etwa ein Viertel der Ausgaben für Grundschul- und Sekundarschulbildung aus, erhalten jedoch weniger als ein Zehntel der Bildungsergebnisse. In den USA wurden 156 2011 Milliarden US-Dollar für Schulungen ausgegeben, was zu enttäuschend wenig führte.

17. Diskussion über funktionierende Trainingspraktiken, Erwähnung von Ericssons "absichtlicher Praxis: absichtliche Wiederholungen ähnlicher, kleiner Aufgaben mit sofortigem Feedback, Korrektur und Experimentieren. Einfaches Üben ohne Feedback und Experimentieren ist unzureichend."

18. Interessante Beobachtungen darüber, was viele von uns tun. Unter anderem: Wie wir ästhetischen und persönlichen Wert zuschreiben, basierend darauf, wie viel wir bezahlt haben.

19. Hervorragende Tipps für Onboarding-Starter. Dies knüpft an den langjährigen Thread über die Bedeutung einer hohen Mitarbeiterbindung an (ist dies nützlich? Oder nur eine Möglichkeit, die Praktiken der Personalabteilung zu rechtfertigen? Der Autor geht auf diese Fragen nicht ein.)

20. Laszlos Bedarfshierarchie für Personalabteilungen.


(Ich persönlich fand es auch gut, dass der Autor eine Kette präsentiert, die meiner eigenen Analogie "Moderner Westen gegen altes russisches Bildungssystem" entspricht: "Sie glauben entweder, dass Menschen von Grund auf gut sind, oder Sie tun es nicht. [...] Wenn Menschen sind gut, sie sollten frei sein. [... vs ...] Taylor, der dem Kongress 1912 sagte, dass das Management die Arbeiter streng kontrollieren muss, die zu schwachsinnig waren, um selbst zu denken ". Sehr lustig!)



Hauptnegative:

1. Ausgehend von eigenen Behauptungen (siehe Hauptpositiv 1) versucht der Autor gelegentlich zu betonen, wie neu ein Teil des Prozesses ist.
(Der Titel ist in diesem Sinne ein Beispiel.) Wir sehen Neuheiten in Bezug auf Prozesse und Mechanismen, die bereits identifiziert und untersucht wurden, manchmal sogar Jahrzehnte bevor Google sie einsetzte. Diese Behauptung der Neuheit könnte richtig sein, da ein viel größerer Maßstab und eine ganz andere Umgebung die Dinge verändern können, aber nicht, wenn die Ergebnisse gleich sind und der Prozess trivial angepasst zu sein scheint. Hier gibt es noch eine weitere Inkonsistenz: Einige der Prozesse (z. B. Auszeichnungen) haben selbst bei Google nur wenige Beispiele (echte Personen, die unter die Lupe genommen werden), auf die sich ihre Entscheidungen stützen können.

2. Die Verteidigung fehlgeschlagener Google-Produkte.
Wave, "eine völlig neue Art der Online-Interaktion"?! Bitte, mehr Geek Speak und weniger Corporate Talk.

3. Die Verteidigung fehlgeschlagener Google-Richtlinien.
Beispiel: "Unsere Bemühungen, mehr Frauen für die Informatik zu gewinnen, haben begonnen, bevor wir dreißig Mitarbeiter hatten" sind richtig, erwähnen jedoch nicht einmal, wie dies endete: Im Januar 2015 waren nur 17% der technischen Mitarbeiter von Google Frauen (siehe Googles offizielle Erklärung und eine Analyse)). Dies ist so ziemlich der Status Quo im Sillicon Valley, und Google ist hier auf Augenhöhe mit den anderen Top-Tech-Unternehmen wie Yahoo, Facebook und Apple (Analyse von Business Insider ab Januar 2015 und die Verhältnisse über freiwillige Informationen entdeckt und Crowdsourcing).

3. Der unnötig manipulative Text.
Die Ode an die Personalabteilungen. Die ständigen Halsen bei Yahoo und anderen Konkurrenten von Google; Marissa Meyer ist insbesondere ein Ziel. Der kaum verhüllte Versuch, den Wettbewerb zu diskreditieren. Zum Beispiel identifiziert der Autor gegen Ende mehrere große Unternehmen, die jetzt People Operations anstelle von Human Resources einsetzen. Er behauptet sofort, mit einer der Top-Personen gesprochen zu haben, die dies bei einer Nicht-Google-Organisation leiten. Diese behauptet angeblich, es sei nur ein Worttrick, nicht die wirkliche Sache ("es ist nur reguläre Personalabteilung. Wir nennen es einfach so [nb: People Operations]. "). Als weiteres Beispiel wird Bill Gates aus dem Zusammenhang mit einer Beschwerde zitiert, dass die Handlungen seiner Stiftung nicht die gleiche Anerkennung erhalten wie die (kleineren) Taten von Google. Dies lässt Bill Gates kleinlich klingen, während seine Behauptung richtig ist: Ausrottung der Malaria in Afrika gegen einen Fahndungsfoto.

4. (eine Kritik bei Google, nicht dieses Buch :) Nudges.
Nudges sind Möglichkeiten, das Verhalten zu beeinflussen, indem sie nur kurz davor stehen, es durchzusetzen. Zum Beispiel würde der Bau eines Korridors mit nur einem Ausgang die Nutzung erzwingen, aber der Bau eines Korridors mit zwei Türen, von denen eine hervorgehoben ist, würde die Leute dazu bringen, die hervorgehobene Tür zu benutzen, anstatt sie dazu zu zwingen. Das Argument für die Verwendung von "Nudges" bei Google ähnelt sehr dem, worüber Big Brother argumentieren würde 1984 (Alles ist fair für das Allgemeinwohl). Inwieweit Google anscheinend bereits Nudges anwendet, ist bereits beängstigend (Hinweis: Alles wird gemessen, viele Dinge sind darauf ausgelegt, Menschen zu manipulieren). "Würden die Ergebnisse für Tausende von Googlern gelten?" scheint eine häufig gestellte Frage zu sein; "Wäre es ethisch, es zu versuchen?" nicht so viel. (Vor kurzem war Facebook in einen Skandal verwickelt.) Infolgedessen überdenke ich meine Karrieremöglichkeiten.

5. Viele der Geschichten sind persönlich, oft lustig, bringen aber die Sache dieses Buches nicht voran. Sie stimmen mit der nützlichen Geschichte des Autors überein. 'Frank Flynn, Professor an der Stanford Graduate School of Business, erzählte mir einmal das Geheimnis hoher Bewertungen von Studenten: „Erzählen Sie viele Witze und viele Geschichten. Studenten lieben Geschichten. “ Er fuhr fort zu erklären, dass es ein ständiger Kompromiss zwischen Engagement und Wissensvermittlung ist. '

Offenlegung: Ich habe 8 Jahre bei Google gearbeitet und kenne Laszlo die meiste Zeit. Ich bin ein großer Fan von ihm und habe im Laufe der Jahre eng mit mehreren seiner Teams zusammengearbeitet. Damit aus dem Weg:

Dies ist ein spektakuläres Buch, und es lohnt sich, wenn Sie zu Beginn Ihrer Karriere herausfinden, für welche Art von Unternehmen Sie arbeiten möchten, oder wenn Sie später in Ihrer Karriere sind und für die Karriere verantwortlich sind von denen, die für Sie arbeiten. Laszlo legt viel von dem dar, was Google zum Ticken bringt - weitaus detaillierter als jemals zuvor - und bietet zahlreiche unterstützende Daten, um zu belegen, was funktioniert hat, und Sie davon abzubringen, unsere Fehler zu wiederholen.

Unabhängig von der Branche denke ich, dass die meisten Leser in dem Buch viele Take-Aways finden werden: wie man gut anstellt (und feuert), wie man seine Teams erweitert und ihre Fähigkeiten verbessert, wie man eine Kultur pflegt, die das gewünschte Talent anzieht und behält und wie man experimentiert, um die Dinge zu finden, die den größten Unterschied an Ihrem Arbeitsplatz ausmachen.

Kann dieses Buch nicht genug empfehlen. Obwohl mir vieles davon bereits bekannt war, war es dennoch eine erfrischende Erinnerung daran, was Google zu einem großartigen Arbeitsplatz macht - und gibt Ihnen viele Ideen, die Sie auf Ihre eigene Umgebung anwenden können.

Hat dieses Buch mein Leben und Führen verändert? Nein. Es ist bei weitem nicht so revolutionär oder lebensverändernd, wie der Untertitel Sie glauben machen würde. Es enthält viele interessante Ideen, die noch interessanter werden, da sie aus dem Kontext von Google stammen. Ich bin sicher, dass die meisten Leute Einblicke in die Funktionsweise und den Umgang von Google mit ihren Mitarbeitern gehört oder gesehen haben. Es war also schön, ein Buch zu haben, in dem diese explizit veröffentlicht werden. Wie bei den meisten Geschäftsbüchern gab es Konzepte, mit denen ich einverstanden war, und eine Reihe, mit denen ich dem Autor nicht auf Augenhöhe begegnete, aber zum Glück gab es mehr davon.

In Bezug auf das Schreiben war es nicht das Beste. Einige Themen waren sehr langwierig und wiederholten sich unnötig. Es schien auch eine Menge Statistiken zu geben, um die ich den Wunsch verstehe, insbesondere von jemandem bei Google, aber sie haben das Buch manchmal festgefahren. In diesem Sinne denke ich, dass es etwas mehr Bearbeitung hätte gebrauchen können. Ich bin sicher, sie hätten leicht ein Drittel oder mehr der Länge abschneiden können, ohne auf den Inhalt zu verzichten. Sie hätten dies sogar durch mehr Fälle fehlgeschlagener Initiativen und Probleme ersetzen können, die einige der interessanteren Punkte in dem Buch waren.

Es gibt zu viele Themen, um sie alle in einer Rezension wie dieser durchzugehen, aber ich werde einige der Themen hervorheben, denen ich zugestimmt habe oder die mir gefallen haben.
* Für Organisationen eintreten, um ihren Mitarbeitern Freiheit zu geben und ihnen zu vertrauen, dass sie sie mit Bedacht einsetzen
* Zu wissen, dass Menschen wichtiger sind als die Prozesse
* Nutzung der vorhandenen Mitarbeiter des Unternehmens, um andere zu unterrichten
* Streben nach Transparenz nicht nur von höheren Führungskräften, sondern von allen
* Änderungen im Allgemeinen berücksichtigen, aber sicherstellen, dass sie sorgfältig implementiert und dann getestet und überprüft werden, um sicherzustellen, dass die Änderungen kontinuierlich funktionieren
* Trennen der Leistungsbewertung vom Entwicklungsfeedback
* Hervorheben der Bedeutung der intrinsischen Motivation und der kontraintuitiven Vorteile monetärer Belohnungen
* Wie sie "Nudges" verwendeten, um das Leben ihrer Mitarbeiter zu verbessern, ohne auf explizite Regeln zurückgreifen zu müssen

Hier sind einige der Themen, denen ich nicht zustimmte oder die ich nicht mochte. Die meisten davon waren, weil sie zu spezifisch für Google waren.
* Ressourcen und Zeit, die anscheinend für den Einstellungsprozess benötigt werden
* Besessenheit von ständiger Leistungsbewertung und dem vermeintlichen "Bedürfnis" der Menschen danach
* Vereinfachung des Umgangs mit schlechter Leistung
* Sie sprechen nicht genug darüber, wie sie mit Berechtigungsproblemen in ihrer Belegschaft umgehen, die sich aus all den Vergünstigungen ergeben, die sie anbieten
* Fehlende Informationen zu den Folgen von Fällen, in denen Projekte fehlgeschlagen sind
* Tracking- und Feedback-Praktiken zu weit gehen. Schien sehr 1984 manchmal. Es klang, als würde viel Zeit darauf verwendet, Menschen auszuspionieren, Umfragen auszufüllen oder generell von Statistiken besessen zu sein
* Nachdem ich einige besser recherchierte Rezensionen gelesen habe, sehe ich jetzt, dass das Buch nicht so aufrichtig ist, wie es behauptet, da die Fluktuationsraten der Mitarbeiter und die Beschäftigungsquoten von Frauen sehr stark innerhalb der Industrienormen liegen und nicht wesentlich besser sind, als der Autor angedeutet hat

In diesem Buch habe ich über viele Aspekte nachgedacht, wie das Unternehmen, für das ich arbeite, Dinge tut. Ich fand es ziemlich klug, das Buch zu beginnen und zu betonen, wie mehr Mitarbeiter eine „Gründer“ -Mentalität haben sollten, da sich der Leser dadurch befähigt fühlt, mögliche Änderungen in seiner eigenen Organisation zur Sprache zu bringen. Trotz der drei Sterne würde ich dieses Buch definitiv den meisten Menschen empfehlen. Hier gibt es viele gute Ideen, und es könnte der Anstoß sein, den viele Menschen und Unternehmen brauchen, um ihre Arbeitsweise zum Besseren zu verändern und zu verbessern.

Dies ist ein großartiges Buch darüber, wie man Arbeit glücklicher, besser und produktiver macht, das von ... nun, jedem, der in einer Organisation jeder Größe arbeitet, gelesen werden sollte. Der Autor ist der Leiter von Google People Operations.

Seite für Seite in Bocks Buch werden die unkonventionellen und erfolgreichen Ansätze hervorgehoben, die Google gegenüber seinen Mitarbeitern verfolgt hat: von den großen Vorabinvestitionen in die Einstellung über die Entnahme der Autorität von Managern über Googlegeist bis hin zu Interessenclubs. Darüber hinaus unternehmen Bock und sein Team außerordentliche Anstrengungen, um aktuelle Praktiken zu quantifizieren und neue zu testen. Es ist HR, das auf Google / Big Data-Art durchgeführt wird, was es diesem Team von Ingenieuren ermöglicht hat, von zwei Mitarbeitern im Silicon Valley auf fünfzigtausend weltweit zu expandieren.

Ich habe ein paar negative Punkte; Sie ändern jedoch nichts an meiner Empfehlung.

1) Die Leser sollten verstehen, dass in Kalifornien, wo Google seinen Hauptsitz hat, eine als Wettbewerbsverbot bekannte Rechtsklausel nicht wie anderswo in den USA durchgesetzt werden kann. Bock erwähnt dies nie, aber es ist der Grund und die Grundlage für das verschwenderische und nachdenklich, Vorteile, die Tech-Unternehmen bieten. Sie müssen sich mehr anstrengen, um die Mitarbeiter zum Bleiben zu bewegen.

2) Ich war überrascht, nur sehr wenige Erwähnungen von Kinderbetreuung und keine von Altenpflege zu sehen. Es gibt auch keine Referenzen im Index. Für zwei Eltern, die Vollzeit arbeiten, ist die Kinderbetreuung der dritte Vollzeitjob - die Kinderbetreuung vor Ort kann eine bedeutendere Leistung sein als jede andere. Kleine Start-up-Energieunternehmen bieten Kinderbetreuung vor Ort an. Google anscheinend auch, aber es wird im Buch nicht erwähnt.

3) Obwohl die Diskussionen hinter Googles Entscheidung, in China zu operieren und sich dann aus China zurückzuziehen, ausführlich erwähnt werden, sehe ich keine ähnliche Diskussion oder Transparenz über die Entscheidung von Googler-Chef Eric Schmidt, große Mengen an Technologie und Personal für Obamas Kampagne 2012 bereitzustellen (das ist für die demokratische Präsidentschaftskampagne, aber nicht für die republikanischen oder sogar libertären Präsidentschaftskampagnen) http://www.bloomberg.com/bw/articles/... Daher gibt es keine Transparenz und keine Diskussion für ein Unternehmen, das ein ähnliches Micro-Targeting und eine ähnliche Nutzung von Big Data nicht in Betracht ziehen würde, um beispielsweise Aktien zu kaufen und zu verkaufen.

Es ist schwierig zu überprüfen, da es für mich in der Personalabteilung möglicherweise sehr persönlich ist. Ich kann mich also auf einige der aufgetretenen Probleme beziehen, finde es aber auch hilfreich, sie aus einer datengesteuerteren Perspektive zu betrachten. Ich bin immer wieder beeindruckt, wie sich Ihre Einstellung auf Ihre Erfahrung mit einem Buch auswirkt. Wenn Sie bereit sind, es zu hören, möchten Sie mehr hören. Wenn Sie nicht bereit sind, macht das Lesen nicht so viel Spaß. Ich hatte ein bisschen von beidem während dieser beiden.

Ein Gedanke, den ich hatte, war, dass dieses Buch mehr Leute dazu bringen wird, sich bei Google zu bewerben. Es ist ein wirklich großartiges Rekrutierungsinstrument!

Der Autor hatte eine ziemliche Aufgabe, alle Informationen in einer vernünftigen Struktur zusammenzuführen, wo er anfangen sollte, worauf er sich konzentrieren sollte, was sein Unterricht war und wie er dies mit dem Leser teilt. Es passt wirklich zu mir, dass er dies mit jedem Leser teilen möchte, weil dies Teil seiner Kultur ist - Informationen zur Verfügung zu stellen, da sie Veränderungen bringen und Sie voranbringen können.

Wenn Sie möchten, dass dieses Buch Auswirkungen auf Ihr Unternehmen hat, müssen Sie mit den vorgeschlagenen Arbeitsregeln beginnen und diese nacheinander anwenden. Machen Sie in unserem Fall einige interne Arbeiten und sehen Sie, wo wir uns verbessern müssen, sehen Sie dann, welche Vorschläge es gibt, und nehmen Sie Änderungen vor.

In meinen Augen ist dies jetzt eine Arbeitsmappe, auf die Sie von Zeit zu Zeit zurückgreifen und den Fortschritt bewerten können.

Ich habe den letzten Abschnitt über HR / People Operations sehr geschätzt. Meine Erfahrung mit der Personalabteilung war noch nie großartig. Daher ist es eine ziemliche Herausforderung, jetzt nur so zu sein, weil Sie möchten, dass es relevant ist, einen echten Mehrwert schafft und das Leben der Mitarbeiter im Unternehmen verbessert. Das Label gefällt mir sehr gut: People Operations - es fühlt sich angemessener an.

Ich habe es gut bewertet, weil ich denke, es enthält viele relevante Tipps für jemanden in meiner Rolle. Ich denke nicht, dass jeder dies lesen möchte, aber ich denke, dass jeder in der Personalabteilung dies lesen sollte.

Eigentlich eines der besten Bücher, die ich je im Bereich People Management und über HR-Organisation gelesen habe. Natürlich ist das Buch mit Google-Anekdoten gefüllt, aber wenn Sie die Propaganda herausfiltern, gibt es ein tiefes und sehr interessantes Verständnis über Leistungsmanagement, darüber, was Menschen und Ergebnisse antreibt, darüber, dass Sie unfair sein müssen, anstatt Glockenkurven zu betrachten Ständiges Feedback und vor allem viele, viele Beispiele dafür, wie Sie in Ihrer HR-Arbeit datengesteuert werden können.

Dies ist ein absolutes Muss für jeden, der auf strategischer Ebene mit HR- oder Personaloperationen arbeitet.

Dieses Buch wird drei Arten von Lesern dringend empfohlen: Erstens Managern, die es nützlich finden, um Talente zu entwickeln und mehr Wert und Produktivität aus ihren vorhandenen Teams zu ziehen. Zweitens: Jeder HR-Experte, der großartige Einblicke in die Einstellung, Befragung und Befähigung von Mitarbeitern erhält, und schließlich jeder Mitarbeiter, der wachsen möchte, „Gründer sein“ (wie Bock es ausdrückt) und mit seiner Arbeit eine bedeutende Wirkung erzielen. Persönlich denke ich, dass das Buch auch als großartiges Markenbuch für jeden dienen kann, der eine von Menschen getragene Organisation aufbauen möchte, die eine einzigartige Kultur und Gemeinschaft fördert.

Trotz des Titels und der Position von Laszlo Bock geht es in diesem Buch nicht um Google, sondern um einen Einblick in die Erfahrungen von Google bei der Implementierung von Erkenntnissen aus der akademischen Forschung (einschließlich Verhaltensökonomie, Organisationspsychologie und Unternehmensführung ua) oder aus Erfahrungen anderer Unternehmen ( wie GM oder McKinsey). Zwar befürwortet der Autor natürlich die Kulturprodukte und -dienste von Google (dies ist schließlich Teil seines Lebenswerks), aber er ist auch sehr ehrlich und offen gegenüber den Fehlern und Fehlern von Google.

Insbesondere fand ich diese Ideen besonders überzeugend:

1. Die einfache Einsicht, immer Leute besser einzustellen als Sie. Unternehmen glauben, dass sie mit ihrem Wachstum zunehmend mehr „Arbeitskräfte“ benötigen, obwohl das Gegenteil der Fall ist: Je mehr ein Unternehmen wächst, desto mehr Talente sind erforderlich, um seinen Erfolg aufrechtzuerhalten. Dies hängt auch mit Bocks Idee zusammen, „Gründer zu werden“ - was bedeutet, dass Menschen nicht nur bei der Arbeit (sondern auch bei Familie und Freunden) ihr eigenes, einzigartiges Erbe hinterlassen und einen persönlichen Einfluss auf ein Kollektiv ausüben möchten. Später verbindet sich dies auch mit der akademischen Forschung, die die Bedeutung von intrinsischen Motivationen (wie dem Glauben an die Mission, Werte und Menschen des Unternehmens) gegenüber extrinsischen Motivationen wie Bezahlung oder Leistungen bestätigt.
2. Das Kapitel mit zwei Schwänzen, in dem Bock zeigt, dass Personen in Organisationen nicht einem normalen Verteilungsmuster folgen, sondern eher einem Muster mit geringer Stromverteilung. Dies geschieht, da durch den Einstellungsprozess sichergestellt werden soll, dass nur die besten Mitarbeiter in das Unternehmen eintreten. Die Realität ist daher, dass jedes Unternehmen nur eine Handvoll Superstars und viel mehr „durchschnittliche“ oder „schwächere“ Mitarbeiter hat. Bocks Lösung hierfür ist zweifach: Erstens zeigt er, wie wichtig es ist, unfair an Top-Talente zu zahlen, um die besten Mitarbeiter zu halten, und zweitens konzentriert er sich darauf, warum es von größter Bedeutung ist, sich auf Ihre schwächsten Mitarbeiter zu konzentrieren (die überhaupt nicht schwach sind) da sie in erster Linie eingestellt wurden) und ihnen helfen, ihren Platz in der Organisation zu finden, zu wachsen und zu gedeihen.
3. Das Kapitel über Schulungen zeigt sehr überzeugend, wie Unternehmen tatsächlich Geld sparen, indem sie ihre Mitarbeiter sich gegenseitig unterrichten und schulen lassen. Dies folgt der Idee, dass der Großteil des Budgets eines Unternehmens für Einstellungen und nicht für Schulungen verwendet werden sollte. Der zweite Teil dieses Kapitels folgt einem erfolgreichen Prozess zum Aufbau einer Lerninstitution, bei dem zunächst einfache Aufgaben geübt, sehr detaillierte, zeitnahe und aussagekräftige Rückmeldungen eingeholt und schließlich die Schulungsergebnisse auf der Grundlage von Verhaltensänderungen der Mitarbeiter getestet werden, anstatt nur das Wissen zu testen.
4. Das aufschlussreiche Kapitel über den Einstellungsprozess von Google, in dem versucht wird, die unvermeidliche Voreingenommenheit und Bevorzugung von Interviews zu vermeiden. Die Bewertung der Kandidaten erfolgt aus vielen Quellen, einschließlich von Dritten und Personen aus nicht verwandten Bereichen und Abteilungen.
5. Die Trennung von Leistung und Entwicklung, gefolgt von der Trennung von Gehaltsdiskussionen und Leistungsüberprüfungen. Bock zeigt die verhaltensbezogenen und psychologischen Auswirkungen dieser standardisierten, formalen Verfahren auf die Mitarbeiter auf und erklärt, wie sie vermeiden können, dass sie Optimierungen kaufen und mit dem Zeitpunkt und der Art des Feedbacks spielen. Für mich hat dies den Unterschied zwischen „HR“, Top-to-Bottom-Unternehmensdenken und „People Operations“ aufgezeigt - was diese Verfahren aus Sicht der Mitarbeiter betrachtet. Dieser gesamte Prozess wird mit einem sehr nützlichen „Kalibrierungs“ -Mechanismus, der im Wesentlichen jede ungerechtfertigte, kontraproduktive oder einfach nicht konstruktive Rückmeldung „filtert“, in Scheiben geschnitten und noch weiter dekonstruiert.

Das Buch ist sehr einfach geschrieben (es liest sich gelegentlich tatsächlich wie ein TED-Vortrag) und sorgt für eine sehr reibungslose und einfache Lektüre. Ich fand es auch nützlich, dass jedes Kapitel eine Checkliste im Google-Stil enthält, in der die wichtigsten Ideen zusammengefasst sind. Durch diesen Stil liest es sich manchmal eher wie ein Reiseführer, aber Sie werden bald feststellen, dass es sich um ein sehr überzeugendes, daten- und forschungsorientiertes Handbuch handelt, das wertvolle Lektionen für Ihre Denkweise in Bezug auf Arbeit und Leben enthält.

Ich habe Arbeitsregeln erhalten!: Einblicke von Inside Google, die Ihre Lebensweise und Führung von Laszlo Bock von Goodreads verändern werden, und ich bin so froh, dass ich das getan habe! In diesem Buch wird das, was Sie über Führung und Mitarbeiter "wissen", aus dem Fenster geworfen.

Okay, sicher, es gibt unvermeidlich Leute, die mikro-verwaltet werden müssen ... aber Sie möchten nicht, dass sie Ihre Mitarbeiter sind. Erfahren Sie, wie Sie verwaltet werden möchten. Lernen Sie, die Produktivität zu fördern und Hindernisse zu beseitigen, anstatt sich auf die Details des Alltags zu konzentrieren. Führen statt fahren. Die Ergebnisse warten darauf, umgesetzt zu werden, und wenn Ihre Mitarbeiter sie besitzen, sind die Ergebnisse wohlschmeckender als je zuvor.

Sie können wie ein Overlord regieren oder ein Mentor und Coach sein. Sie können Ihren Mitarbeitern vertrauen oder eine Kultur des Misstrauens und der Selbstsucht durchdringen. In einem offenen, ehrlichen Umfeld besitzen Mitarbeiter und Führungskräfte die Probleme, Lösungen und Ergebnisse. Es ist einfacher, ein Team zu sein, wenn jeder Mitglied ist. Ideen werden freier ausgetauscht, Ergebnisse werden unmittelbarer und Kreativität wird im Überfluss vorhanden sein.

Dies ist ein Muss für alle, die auf der Überholspur für Innovationen und Lösungen des 21. Jahrhunderts sind.

Ich habe zwar nicht ganz die Kool-Hilfe getrunken, dass Google der beste Arbeitsplatz aller Zeiten ist und die Personalabteilung alles herausgefunden hat, aber sie haben es sicherlich mehr als jeder andere studiert, und dieses Buch regt zum Nachdenken an und bringt definitiv die Säfte zum Fließen bessere Möglichkeiten, Dinge zu tun!

Dieses Buch wurde mir von meinem Vorgesetzten mit der Absicht gegeben, dass ich einige Imbissbuden finden würde, die wir in unserem Büro anwenden könnten.

Dies war eine interessante Lektüre, und der Autor lieferte viele, viele Anekdoten, die seine wichtigsten Aussagen stützten. Es war gut geschrieben, und es gibt tatsächlich mehrere Dinge, die auf einen Arbeitsplatz angewendet werden können, ob groß oder klein. Google ist keineswegs ein perfektes Unternehmen, aber sie tun ihren Mitarbeitern gut, das ist sicher.

Tolle Lektüre - viele wertvolle Informationen, die auf ansprechende Weise mit genau der richtigen Menge an Humor präsentiert werden. Ein großes Lob an Laszlo Bock für die Bereitschaft, das Gelernte bei Google zu teilen.

Eine interessante Nebenbemerkung: Google verwendet OKRs (Objectives and Key Results), um seine Geschäftsziele festzulegen. John Doerr von Kleiner Perkins führte dieses System bei Google ein, als das Unternehmen erst ein Jahr alt war. Er stellte sie auch Amazon vor. Ein Teil von mir fragt sich, wie viele andere Unternehmen auf diese Weise von Doerr beeinflusst wurden. Weitere Informationen zu OKRs finden Sie hier: https://www.gv.com/lib/how-google-set...

Ich muss dies auch teilen: Google bietet fünf Monate Mutterschaftsurlaub an. Neue Eltern erhalten für die gesamte Dauer ihres Urlaubs das volle Gehalt, den Bonus und die Aktienübernahme. Plus $ 500 Bonus, um das Leben ein bisschen einfacher zu machen - z. Bestellung der Lieferung von Mahlzeiten nach Hause für die ersten Wochen. Welche Daten haben sie verwendet, um die Entscheidung zu treffen, dies anzubieten? Wenn sie die Abnutzungsrate von Frauen nach der Geburt betrachteten, war sie doppelt so hoch wie ihre durchschnittliche Abnutzungsrate. Sie fanden heraus, dass sich viele Mütter, die nach 12 Wochen wieder zur Arbeit kamen, "gestresst, müde und manchmal schuldig" fühlten. Nachdem Google den neuen Urlaub eingeführt hatte, verschwand der Unterschied in den Abnutzungsraten. Interessanterweise nutzten Mütter häufig die zusätzlichen zwei Monate, um langsam wieder zur Arbeit zurückzukehren, was dazu beitrug, dass sie nach Beendigung des Urlaubs effektiver und glücklicher wurden.

„Als wir schließlich rechneten, stellte sich heraus, dass dieses Programm nichts kostete. Die Kosten für die Abwesenheit einer Mutter für ein paar zusätzliche Monate wurden mehr als ausgeglichen durch den Wert, ihr Fachwissen zu behalten und die Kosten für die Suche und Ausbildung eines neuen Mitarbeiters zu vermeiden. "

Ich dachte auch, dass dies eine gute Perspektive ist, um über Kultur in einem Unternehmen nachzudenken:

"Wenn Sie diesen Weg beschreiten [Kultur der Transparenz usw.], wird der Weg holprig. Kultur ist nicht statisch. Googles haben beispielsweise gesagt: 'Die Kultur von Google ändert sich und es ist nicht mehr das Unternehmen, dem ich beigetreten bin.' "Ich erinnere mich, als wir nur ein paar hundert Leute hatten - es war eine völlig andere Firma. Jetzt fühlen wir uns wie jede andere große Firma." "Wir sind einfach kein lustiger Ort mehr."

Jedes dieser Zitate stammt von jemandem, der beklagt, dass Google sich verirrt hat.

Das erste Zitat stammt aus dem Jahr 2000 (weniger als ein paar hundert Mitarbeiter), das zweite aus dem Jahr 2006 (sechstausend Mitarbeiter) und das letzte aus dem Jahr 2012 (fünfzigtausend Mitarbeiter - besonders ironisch, weil das Wort Googler die Kultur von Google am häufigsten beschreibt Dieses Jahr war „lustig“!) Tatsächlich gab es zu jedem Zeitpunkt in der Geschichte von Google das Gefühl, dass sich die Kultur verschlechterte. Fast jeder Googler sehnt sich nach den halcyon-Tagen von Googles Jugend… die er in den ersten Monaten so definiert, wie Google war. Dies zeigt, wie wunderbar inspirierend die ersten Monate bei Google sein können und wie schnell sich Google weiterentwickelt.
Wir genießen eine ständige Paranoia über den Verlust der Kultur und ein ständiges, schleichendes Zeichen der Unzufriedenheit mit der gegenwärtigen Kultur. Das ist ein gutes Zeichen! Dieses Gefühl, kurz davor zu stehen, unsere Kultur zu verlieren, lässt uns wachsam gegenüber Bedrohungen sein. Ich wäre besorgt, wenn die Leute aufhören würden, sich Sorgen zu machen.
Eine Möglichkeit, dieser Sorge zu begegnen, besteht darin, offen für Diskussionen zu sein und jegliche Frustration in die Bemühungen zur Stärkung der Kultur zu lenken. "

Sehr zu empfehlen zu lesen.

Dieses Buch 'Work Rules' von Laszlo Block ist ein sehr schönes Buch, das sich auf die Arbeitskultur, den Rekrutierungsprozess und das Leistungsmanagement in Google bezieht. Das Beste, was mir gefällt, war ihr Rekrutierungsprozess bei Google - sie geben sich viel Mühe, um ihre Googler aufzunehmen, weil sie ihre Mitarbeiter als wertvolle Ressource einräumen. Sie alle führen viele Aktivitäten in Google durch, um die Fähigkeiten von Go Oglern zu verbessern, indem sie Fragen aus verschiedenen Abteilungen stellen, damit die Mitarbeiter von etwas lernen, das nicht in Zusammenhang steht. Insgesamt war das Buch sehr schön und interessant. Ich kann dieses Buch jedem empfehlen. Vielen Dank.

Ohne Zweifel ist dies DAS wertvollste Buch, das ich dieses Jahr gelesen habe. Geht direkt zu meinem "Muss" -Regal, das ich jedem empfehlen kann, den ich kenne :) Für mich geht es in diesem Buch nicht unbedingt um Google oder die Personalabteilung. In diesem Buch geht es darum, wie man täglich gesund und menschlich bleibt. Darüber hinaus lagen viele Ideen in diesem Buch einfach da und bettelten darum, umgesetzt zu werden! :) :)

Sehr aufschlussreich und interessant, wie man ein erfolgreiches Unternehmen aufbauen kann. Ich bin kein Fan des Leistungsüberprüfungsprozesses im Schwergewicht, sondern des datengesteuerten Ansatzes von Google HR Menschen Operationen ist erstaunlich.
Die Konzentration auf die Einstellung großartiger Talente sollte auch von jeder Führungskraft gelesen werden.

Für HR-Profis und Menschen, die lernen möchten, wie man dieses Buch lebt und führt.
■ ● ■ Erneut lesen ■ ● ■

Über das Buch: Arbeitsregeln! führt uns durch das Innenleben von Google, einem der mächtigsten und erfolgreichsten Unternehmen der Welt. Bock sagt uns genau, wie Google dieses Kunststück vollbringt und gleichzeitig als bester Arbeitgeber der Welt eingestuft wird.

Über den Autor: Laszlo Bock ist Senior Vice President für People Operations bei Google. Er ist verantwortlich für die Gewinnung, Entwicklung und Bindung von mehr als 50,000 „Googlern“ auf der ganzen Welt. Während seiner Zeit dort wurde Google über 100 Mal als herausragender Arbeitgeber anerkannt und belegte in den USA und 16 anderen Ländern den ersten Platz in der Rangliste.

Meine Highlights:
Das Geheimnis der Google-Kultur ist ihre Mission, Transparenz und Stimme. Die Mission von Google ist einfach und leistungsstark: „Die Informationen der Welt zu organisieren und allgemein zugänglich und nützlich zu machen.“ Dies ist eine tiefgreifende Mission, da sie der Arbeit der Mitarbeiter erstens eher moralische als kommerzielle Bedeutung verleiht.
Zweitens hat die Mission keine Obergrenze.
Ein weiterer Grundpfeiler der erfolgreichen Unternehmenskultur von Google ist die Transparenz.
Stellen Sie die besten Leute ein, indem Sie über ihren Abschluss hinausblicken und sich auf die richtige Art der Ausbildung konzentrieren. Es gibt zwei Möglichkeiten, einen außergewöhnlichen Mitarbeiter zu haben: den Besten einstellen oder den Durchschnitt trainieren. Wie Sie vielleicht bereits vermutet haben, macht Google das erstere.
Lassen Sie Ihre Mitarbeiter - mithilfe von Daten - die Show leiten. Wenn Sie wirklich möchten, dass Mitarbeiter ihre Jobs besitzen, tun Sie dies wie Google, liquidieren Sie Statussymbole und reduzieren Sie die bürokratische Hierarchie. Die meisten Führungskräfte von Google erhalten dieselbe Unterstützung wie Ressourcen und Finanzmittel wie neue Mitarbeiter, und es gibt nur vier Hierarchieebenen: einzelner Mitarbeiter, Manager, Direktor und Vizepräsident.
Sowohl Ihre besten als auch Ihre schlechtesten Mitarbeiter bieten Chancen für Ihr Unternehmen - nutzen Sie sie! Wenn Sie zuvor in einem Büro gearbeitet haben, kennen Sie wahrscheinlich das klassische Muster der Mitarbeiterleistung: Eine kleine Anzahl von Leistungsträgern ist für die meisten Erfolge verantwortlich, und alle anderen folgen ihnen mit allmählich abnehmender Leistung. Das Beste und die schlechtesten Performer bilden die beiden Schwänze der Leistungskurve. Beide sind die Minderheit, während die meisten Mitarbeiter durchschnittliche Leistungsträger sind und in der Mitte der Kurve sitzen. Die meisten Unternehmen entlassen schlechte Leistungsträger und stellen dann neue Mitarbeiter ein, die zusätzliche Schulungen benötigen und keine hervorragende Leistung garantieren können. Schlimmer noch, Unternehmen tendieren auch dazu, ihre Leistungsträger nicht zu nutzen. Wie nutzt Google diese beiden Schwänze zu seinem Vorteil? Sie stellen herausragende Leistungsträger unter die Lupe und helfen denjenigen, die Verbesserungen vornehmen müssen. Die meisten Unternehmen denken auch nicht daran, ihre besten Leistungsträger zu untersuchen. Dies ist eine verpasste Gelegenheit, da dies die Personen sind, die mit Best Practices am besten vertraut sind. Wie studieren Sie dann die besten Performer? Die Forschung von Harvard-Professor Boris Groysberg zeigt, dass eine hohe Leistung vom Kontext abhängt. Das bedeutet, dass das Studium der Best Practices anderer Unternehmen nicht hilft. du musst deine eigenen lernen.
Verschwenden Sie keine Ressourcen mehr für schlechtes Training und setzen Sie die besten Lehrer in Ihrem eigenen Unternehmen ein. Der beste Weg, eine Fertigkeit zu beherrschen, besteht darin, die Arbeit in kleinere Aufgaben aufzuteilen und durch Wiederholung, Rückmeldung und Korrektur eine spezifische Verbesserung einer dieser kleinen Aufgaben anzustreben.
Die Schulung sollte spezifische Informationen liefern, die von den Personen aufbewahrt werden.
Zuerst werden die Grundprinzipien vermittelt, dann spielen die Berater ein Szenario und beobachten und diskutieren ein Video ihres Trainings. Dieser Vorgang wird wiederholt, bis das gewünschte Beraterverhalten erreicht ist.
Wenn Google einen Trainer für Vertriebsmitarbeiter benötigt, sucht es den besten Vertriebsleiter mit dem maximalen Gesamtumsatz und fordert ihn auf, Vertriebsmitarbeiter mit geringerer Leistung zu beauftragen. Wenn Mitarbeiter andere Mitarbeiter schulen, spart dies nicht nur Geld, sondern schafft auch Geld eine engere Gemeinschaft.
Manchmal belohnt Google Fehler und bezahlt Menschen ungerecht. Warum? Google hat auch erfahren, dass es häufig effektivere Möglichkeiten gibt, Mitarbeiter zu binden: Erfahrung statt Geld.
Ihr Fehler war die Belohnung mit Geld anstelle von Erlebnissen wie einem Abendessen zu zweit oder einer Teamreise nach Hawaii. Es stellte sich heraus, dass diese besonderen Anlässe mehr Erinnerungen hervorriefen und die Teams weitaus besser zusammenbrachten, als es das Geld vermochte.

Ein sehr zum Nachdenken anregendes Buch! Ich bin nicht mit allem in dem Buch einverstanden, vielleicht 70% oder so, aber selbst die Dinge, mit denen ich nicht einverstanden bin, sind sehr interessant zu überlegen.

Hier sind einige Imbissbuden, die ich aus dem Buch erhalten habe:
- Jeder kann sich als Gründer betrachten, auch wenn es sich um eine eigene Abteilung handelt. Dieser Ausblick führt zu Eigenverantwortung und Verantwortung, die positive Maßnahmen hervorrufen.
- Typische Managementverantwortlichkeiten sind nicht immer auf jeder Ebene des Unternehmens sinnvoll und können hilfreich sein, um bestimmte Verantwortlichkeiten von Managern zu entfernen, z. B. Einstellung / Entlassung / Leistungsüberprüfung / Vergütung / usw.
- Stellen Sie Leute in Zusammenarbeit ein. Lassen Sie den Manager, den Kollegen und den Untergebenen alle zum Interview kommen. Binden Sie auch ein oder zwei Dritte in den Interviewprozess ein. Das Ziel sollte sein, nur außergewöhnliche Leute einzustellen.
- Mit Google können Sie Ihre eigene Berufsbezeichnung auswählen, um deren Bedeutung zu betonen. Da Google nicht hierarchisch sein möchte, scheint dieser Ansatz dem zu entsprechen, wofür sie stehen. Ich frage mich, wie so etwas in der Armee funktionieren würde?
- Die Mitarbeiter von Google stellen im Wesentlichen ihre eigenen Arbeitszeiten zusammen. Sie arbeiten nach Bedarf und werden von Ergebnissen und nicht von der Zeit bestimmt. Sie werden dann von ihren Kollegen und anderen bewertet, um festzustellen, ob sie es schneiden oder nicht.
- Google führt ein Konzept mit dem Namen 20% Zeit ein, das sie informell verfolgen, um ihren Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, über den Tellerrand hinaus zu denken und ihre Ideen für das Unternehmen zu nutzen.
-Laszlo argumentiert, dass Sie Ihre Top-Mitarbeiter unfair bezahlen sollten. Dass Ihre besten Mitarbeiter 2-, 3- oder sogar 10-mal so viel Arbeit leisten wie Ihr durchschnittlicher Performer. Er argumentiert, dass Ihre Arbeit eher einer Potenzgesetzverteilung als einer Normalverteilung ähnelt, da Ihre Leistungsträger den Median signifikant erhöhen. Daher sollten Sie Ihre Superstars 2-, 3- oder sogar 10-mal so viel bezahlen wie Ihre durchschnittliche Person. Dies scheint mir persönlich seltsam, dass jemand im Team das 10-fache des durchschnittlichen Leistungsträgers im Team produzieren könnte. Müssen dies mehr erforschen.
- Google Gyst ist Googles jährliche Umfrage zu dem Unternehmen, das sie jedes Jahr durchführen. 90% des Unternehmens sind beteiligt. 100 Fragen werden auf einer 5-Punkte-Skala gestellt und 30 bis 50% der Fragen werden jedes Jahr geändert, um die Änderungen des Unternehmens widerzuspiegeln.

Um auf beiden Seiten meines Denkprozesses fair zu sein, fällt es mir schwer zu glauben, dass Google ein Unternehmen ist, das vom Komitee (oder der Weisheit der Massen) geführt wird. Ich glaube, dass dies ein gutes Konzept ist, bis die Dinge vollständig von den Massen regiert werden. Würde ein Unternehmen seine Identität verlieren? Kann ein Unternehmen wirklich für irgendetwas stehen, wenn es von den Massen geführt wird? Verliert das Unternehmen Agilität und Geschwindigkeit auf dem Markt?

Alles in allem bin ich sehr dankbar, dass Laszlo dieses Buch zusammengestellt hat und es als äußerst hilfreich empfunden hat. Vielen Dank!

Einige nützliche Erkenntnisse. Nichts Erderschütterndes, aber es gibt einige praktische Dinge, die ich als Manager verwenden kann.

Obwohl es einige Innovationen von Google gibt, finde ich ihren Ansatz überraschend traditionell. Zum Beispiel haben sie keine "da draußen" -Änderungen vorgenommen, wie das Veröffentlichen des Gehalts aller oder ähnliche Modeerscheinungen. Es ist gut zu hören, dass sie auch neue Dinge ausprobieren und sich wie jedes andere Unternehmen den Kopf stoßen. Ich denke, der Luxus, den sie haben, ist, dass sie kleine Experimente an Gruppen von Mitarbeitern durchführen können, wo andere Unternehmen dies nicht können.

Der größte Wert, den ich daraus ziehen werde, liegt in meinem Rekrutierungsansatz. Obwohl ich nicht in der Lage bin, häufig neue Mitarbeiter einzustellen, mache ich diesen Prozess derzeit durch, sodass er für mich im Vordergrund steht.

Ich mag den Begriff "People Operations" gegenüber "Human Resources", aber ich denke, es ist ziemlich schwierig, jemanden davon zu überzeugen, dass es sich nicht um einen semantischen oder psychologischen Unterschied handelt. Ebenso kann ich mir vorstellen, dass es sehr schwierig wäre, eine Abteilung "Human Resources" auf sinnvolle Weise praktisch in eine Abteilung "People Operations" umzuwandeln. Letztendlich, wenn Sie vielseitige, einfühlsame Leute in dieser Rolle haben, dann können Sie meiner Meinung nach einige Erfolge erzielen, unabhängig von Namen und Titeln.

Ich wiederhole mich von Zeit zu Zeit ein wenig ("und dann zurück zu Schritt 1"), aber das scheint das zu sein, was der Autor vorhat, um zu versuchen, die Checklisten im Kopf des Lesers zu verankern.

Ja! ein Buch mit umsetzbaren Schritten - Übersichten und Details. werde wieder lesen.

Ich habe die Umfragen geliebt, um zu sehen, wie Menschen in Teams zusammenarbeiten und welche Manager gut abschneiden und was dies für ihre Teams bedeutet. Doppelblinde Manager-Studien zeigen 8 (zugegebenermaßen langweilige) Merkmale guter Manager:
1) Seien Sie ein guter Coach - denken Sie vor 1: 1 über die Stärken und Umstände der Mitarbeiter nach, um mit den Mitarbeitern zusammenzuarbeiten und Lösungen zu finden
2) Empower ohne Mikromanagement
3) Interesse am Erfolg der Teammitglieder und am persönlichen Wohlbefinden zum Ausdruck bringen
4) produktiv und ergebnisorientiert sein
5) hören und Informationen teilen
6) Hilfe bei der Karriereentwicklung - Karrieregespräche und Problemlösung
7) klare Vision und Strategie für das Team
8) wichtige technische Fähigkeiten

Glaube, die Menschen sind gut, lass sie frei und vertrauenswürdig sein - Dinge, die zu tun sind:
1) Arbeit einen Sinn geben [Menschen, die die Mission berühren, arbeiten besser]
2) Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern [Transparenz, geben Sie Stimme, fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was sie tun würden, wenn sie es besitzen würden; Änderungen sind kleine Schritte und Experimente]
3) stellen Sie nur Leute ein, die besser sind als Sie [keine Kompromisse eingehen, vom Ausschuss einstellen]
4) Verwalten Sie die Verwaltung der Leistung nicht mit der Entwicklung [Kritik mit Konsequenz macht den Menschen Angst, zu scheitern und zu betrügen. trenne diese Gespräche, ständiges Feedback für die Entwicklung]
5) sich auf die beiden Schwänze konzentrieren [id beste Leute für jedes Fachwissen, um andere zu unterrichten; helfen Sie Leistungsträgern, neue Rollen zu finden oder schnell zu beenden]
6) sparsam und großzügig sein [manche Dinge kosten nichts und machen die Menschen so glücklich; Speichern Sie Ihre Großzügigkeit für große Menschen Momente / Leben / Tod]
7) ungerecht bezahlen [Leistung ist Machtgesetz; Die besten Leute sind im Großen und Ganzen mehr wert - zahlen Sie sie so]
8) stupsen [sie retten und die richtigen Dinge für sich selbst tun; Checklisten für Neueinstellungen]
9) mit steigenden Erwartungen umgehen [stellen Sie sicher, dass Sie Vergünstigungen erklären und Prozessänderungen Experimente sind, damit Sie Unterstützer haben, die keine Kritiker sind]
10) genießen, zurück zu 1 gehen

Sie haben einen Blog veröffentlicht, von dem ich vermute, dass er einen Großteil des Buches enthält: https://rework.withgoogle.com/


Zitate und Notizen:

"Sie müssen standardmäßig offen sein. Andernfalls lügen Sie Ihre Leute und sich selbst an. Sie sagen, dass Menschen wichtig sind und sie so behandeln, als ob sie es nicht tun."
"Was sind Ihre Überzeugungen über Menschen? Und haben Sie den Mut, Menschen so zu behandeln, wie es Ihre Überzeugungen vermuten lassen?"
Arbeitsproben-Tests erklären 29% der Leistung - bester Interview-Prädiktor.
Verhaltensfragen erzählen mir von einer Zeit, als. Situativ sind, was würden Sie tun, wenn.
"[Daten] verwandeln [Manager] von Intuitionsanbietern zu Vermittlern auf der Suche nach der Wahrheit."
"Ziele zu haben, verbessert die Leistung. Stunden damit zu verbringen, Ziele im Unternehmen auf und ab zu kaskadieren, tut dies jedoch nicht." >> Marktplatz. oben sind bekannt. Jeder ist sichtbar. komisch würde auffallen.
"Die Bewertungen hätten wirklich, wie Meagan es ausdrückte," durch Fehler gebändert "sein sollen ... irgendwo innerhalb der Stufen 3.3 bis 3.5", sonst könnten kleine unbedeutende Änderungen signifikant aussehen
"Geben Sie Produkte frei, wenn sie nah genug sind, um weitaus nützlicher zu sein als das, was es bereits gibt, aber bevor sie zu 100% poliert und perfekt sind."
"Ohne Kalibrierung wäre unser Bewertungssystem weitaus weniger fair, vertrauenswürdig und effektiv", entwirft der Manager. Gruppen von Managern überprüfen alle Entwürfe gemeinsam, um sicherzustellen, dass sie alle die gleichen Erwartungen haben.
"OKRs beeinflussen die Leistungsbewertungen, bestimmen sie jedoch nicht."
"Es ist kein Luxus, dafür zu sorgen, dass sich unsere Mitarbeiter entwickeln. Es ist entscheidend für unser Überleben."
"Teilen Sie Belohnungsgespräche von Entwicklungsgesprächen. Das Kämmen der beiden bringt das Lernen zum Erliegen."
Informationen zum Upskilling-Management: 1) Sorgen Sie für ein Upgrade Ihrer Organisation - im Laufe der Zeit konsistent. 2) "Sammeln Sie die Daten. Gruppieren Sie Ihren Manager nach Leistung in den Ergebnissen der Mitarbeiterumfrage und prüfen Sie, ob es Unterschiede gibt. Befragen Sie sie und ihre Teams, um herauszufinden, warum." 3) "Umfragemanager zweimal im Jahr und sehen, wie es ihnen geht." 4) "Lassen Sie die Leute, die in jedem Attribut am besten sind, alle anderen trainieren. Wir bitten unsere Empfänger des Great Manager Award, andere zu schulen, um die Auszeichnung zu gewinnen."
"Wenn Sie die beiden Schwänze ansprechen, werden Sie die größten Leistungsverbesserungen feststellen."
Bewusstes Üben: Splitteraktionen. beobachten. kleinere Änderungen vornehmen und beobachten / verbessern.
"Die Nachfrage nach dem, was Sie tun können, übersteigt immer das, was Sie liefern können, weil Sie etwas tun, das den Menschen hilft, zu lernen und sie besser zu machen. Unsere Herausforderung besteht darin, unseren Googlern beizubringen, wie sie sich selbst beibringen können."
"Den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, zu unterrichten, gibt ihnen einen Sinn."
"Einfache öffentliche Anerkennung ist eines der effektivsten und am wenigsten genutzten Managementinstrumente."
"Ich habe standardmäßig zuerst vertraut. Neun von zehn Fällen funktioniert es einwandfrei."
"Erleichtern Sie den Schmerz, wenn Sie keinen Raum zum Lernen lassen. Wie Larry oft sagt:" Wenn Ihre Ziele ehrgeizig und verrückt genug sind, wird sogar ein Misserfolg eine ziemlich gute Leistung sein. "
"Es ist sehr einfach, Gründe zu finden, um Nein zu sagen. Aber es ist die falsche Antwort, weil dadurch sowohl die Stimme der Mitarbeiter als auch die Möglichkeit, etwas Neues zu lernen, abgeschaltet werden. Finden Sie Möglichkeiten, Ja zu sagen. Mitarbeiter werden Sie belohnen, indem sie Ihren Arbeitsplatz lebendiger und unterhaltsamer machen. und produktiv. "
"Man könnte argumentieren, dass alles Management ein Versuch ist, Menschen dazu zu bringen, produktiver zu werden. Obwohl ich Ihnen zugeben werde, dass zunehmendes Glück kein universelles Managementziel ist. Obwohl es sein sollte - es funktioniert!" (stupst)
"Nudges werfen alle möglichen Fragen zu Verlangen, ... Wahl, ... Identität auf. Wenn die Entscheidungen, die ich treffe, ein Produkt meiner Umgebung und meiner Geschichte sind, sind meine Entscheidungen wirklich frei?"
"Die fünf Aktionen für Noogler waren 1) Fragen stellen, viele Fragen 2) regelmäßige 1: 1 mit Ihrem Manager planen 3) Ihr Team kennenlernen 4) aktiv Feedback einholen - nicht darauf warten. 5) die Herausforderung annehmen - dh Risiken eingehen und keine Angst vor dem Scheitern haben. Andere Googler werden Sie unterstützen. "
"In einem Umfeld mit einem solchen Fokus auf Werte werden selbst die geringsten wahrgenommenen Kompromisse von den Mitarbeitern der Organisation überproportional empfunden."
"Anspruch, der schleichende Glaube, dass du es verdient hast, nur weil du etwas erhalten hast."
"Innovation lebt von Kreativität und Experimentieren, erfordert aber auch ein sorgfältiges Beschneiden."
"Zu viele Organisationen und Manager arbeiten so, als ob einige aufgeklärte Diktat-Leute abwesend wären, um fundierte Entscheidungen zu treffen."

Interessante Einblicke in die Funktionsweise von Google: Googler treffen Entscheidungen und lernen aus ihren Gewinnen und Verlusten. Ein paar Dinge, die mir aufgefallen sind, waren 1) die Bereitschaft zum Experimentieren - es gibt immer eine Reihe kleiner Experimente. Ohne die Angst davor könnten wir daran festhalten, wenn es nicht funktioniert. 2) Lernen und Systematisieren von dem, was die erfolgreichen Menschen in Google erfolgreich macht. Insgesamt eine gute Lektüre. Kann manchmal ein bisschen selbstglückwünschend sein :)

Meine Notizen.


1. Checkliste für Manager ist sehr nützlich.
2. Checkliste für Neueinstellungen. Newglers
3. Krisen sind eine Gelegenheit, Auswirkungen zu haben. Verbringen Sie immer Zeit mit Krisen
4. Scheuen Sie sich nicht, einen Fehler zuzugeben. Lehren Sie die Moral hinter dem Fehler
5. Trennen Sie räumliche und zeitliche Leistungsdiskussionen von Entwicklungsdiskussionen.
6. Konzentrieren Sie sich auf die 2 Schwänze. Was machen deine besten Leute gut?
7. Viele Dinge folgen der Verteilung des Potenzgesetzes. Es besteht die Tendenz, Muster als Glockenkurve zu klassifizieren
8. Finden Sie heraus, wo wir speichern und noch mehr speichern können
9. Führen Sie eine große Anzahl kleiner Experimente durch.
10. Die Menschen sind glücklich, wenn sie das erhalten, wonach sie gefragt haben. Sie freuen sich, wenn wir antizipieren und liefern, wonach sie nicht gefragt haben.
11. Geben Sie den Menschen mehr Vertrauen und Autorität als Sie möchten. Wenn Sie sich wohl fühlen, geben Sie nicht genug

Dieses Buch sollte nicht als eine Art HR-Bibel verstanden werden. Es ist nur die Perspektive, wie Google Dinge macht und was für sie funktioniert.

Viele der Dinge, die sie tun, sind in kleinen Unternehmen mit einem Umsatz von weniger als einer Milliarde Dollar einfach nicht praktikabel oder möglich.
Davon abgesehen enthält das Buch eine Menge kleiner Dinge, die jedes Unternehmen tun kann:
1. Stellen Sie die richtigen Leute ein
2. Behalte deine besten Leute
3. Bauen Sie eine starke Kultur auf
4. Sei transparent
5. Zeigen Sie Mitgefühl
6. Menschen vertrauen

Ich stimme einer Reihe von Ideen voll und ganz zu:
1. Flache Strukturen, bei denen Titel keine Rolle spielen
2. Manager sollten über das technische Know-how ihrer Abteilung verfügen
3. Manager sollten als Mentoren / Berater / Trainer fungieren
4. Zahlen Sie ungerecht
5. Trennen Sie das Leistungsmanagement von der Personalentwicklung
6. Bargeld gegen Sachprämien / Anreize

Dann machen bestimmte Dinge einfach keinen Sinn, wenn Sie nicht 1000 Mitarbeiter und einen endlosen Geldvorrat haben.
1. Manager, die nicht selbst in den Einstellungsprozess involviert sind, scheinen in kleinen Unternehmen einfach nicht zu funktionieren, da Sie möglicherweise einer der wenigen sind, die die Fähigkeit haben, zu identifizieren, was Sie benötigen.
2. So viele beteiligte Mitarbeiter verbringen Zeit mit der Rekrutierung

Es ist ziemlich beeindruckend, dass Google über alle Daten verfügt, um Änderungen in jedem Prozess zu messen. Aber ich sehe irgendwie nicht, wie alle Mitarbeiter ständig Fragebögen / Umfragen ausfüllen. Aus persönlicher Erfahrung scheinen es einige wenige Menschen zu sein, die diese Kanäle jemals nutzen, um Glück / Probleme zu erklären.

Ich liebe die Tatsache, dass sie bereit sind, Dinge auszuprobieren und einfach Dinge anzupassen oder aufzugeben, die nicht funktionieren, und weiterhin die Dinge zu tun, die funktionieren.

Hier gibt es viele Diskussionspunkte für jedes Unternehmen.
Und ist Teil der Transparenz / Offenheit, wenn Menschen tatsächlich bereit sind, über diese Punkte zu sprechen.

Es lohnt sich für jeden Manager oder Mitarbeiter zu lesen.
Denn es geht nicht nur um die Berechtigung der Mitarbeiter, sondern auch darum, was jeder von seiner eigenen Seite tun kann, um zur Kultur beizutragen.

Ich bin mir etwas idealistisch sicher, dass Arbeit nicht miserabel sein sollte, sondern anregend und aufregend sein kann. In diesem Buch geht es darum, wie Sie eine Arbeit aus der Sicht von Google HR zu einem solchen Ort machen können. Viele Fälle, Beispiele, sogar Fälle von Fehlern. Sehr klare Struktur, jede Menge Referenzen, die ich auch eines Tages gerne lesen würde.

Sehr aufschlussreich. Ich habe dieses Buch sehr genossen, obwohl ich es manchmal etwas langwierig und repetitiv fand.
Insgesamt habe ich viele wertvolle Informationen erhalten. Ich kann die meisten Prinzipien derzeit nicht auf meine eigene Arbeit anwenden, aber ich denke, es ist immer noch gut, sich ihrer bewusst zu sein.

Einiges in Ordnung und interessantes Buch über einige der Richtungen, die Google eingeschlagen hat, wie üblich nicht Frachtkult, was präsentiert wird. Es werden einige interessante Konzepte und Informationen vorgestellt, die jedoch am besten von jemandem in der Personalabteilung angewendet werden.

Dieses Buch war irgendwie langweilig ... und das ist ein Zeichen, ein großes Lob.

Ich habe ein Jahrzehnt bei Google gearbeitet, fast die Hälfte davon als Manager. Dieses Buch beschreibt wirklich die Art und Weise, wie Google den Arbeitsplatz strukturiert, um ein innovatives Umfeld zu schaffen. Wenn ich mich nicht ein bisschen gelangweilt hätte, wenn ich überrascht gewesen wäre, wäre es wahrscheinlich gewesen, weil das Buch nicht wahr klingelte. Stattdessen werden in diesem Buch Beispiele dafür untersucht, was bei Google funktioniert hat und was nicht, um eine starke Kultur zu schaffen.

In den ersten beiden Kapiteln des Buches wurde eine Rahmenphilosophie aufgestellt. Wenn Sie ein innovatives Umfeld schaffen möchten, denken Sie wie ein Gründer. Sie haben das Gefühl, dass Sie die Verantwortung und die Macht haben, die Kultur und die Arbeitsbedingungen um Sie herum zu ändern, auch wenn dies nur für Ihr Team gilt. Dann geben Sie den Menschen die Freiheit, dasselbe für sich selbst zu tun. Freiheit und ihre eng verwandten Geschwister, Transparenz, können einschüchternde Vorteile sein. Es wird von Zeit zu Zeit missbraucht, aber die Nettogewinne bei Innovation, Produktivität und Zufriedenheit werden diese gelegentlichen Verluste ausgleichen.

In den nächsten drei Kapiteln geht es um Einstellungen und deren Rolle bei der Schaffung einer Innovationskultur. Finden Sie die besten Leute für den Job, auch wenn es länger dauert. Gehen Sie instinktiv von Interviews weg; Standardisieren Sie den Interviewprozess. Google führt dazu ein Interview mit mehreren Interviewern durch, von denen einige nicht zu dem Team gehören, an dem der Kandidat arbeiten wird (je nach Rolle unterschiedlich), und lässt dann die Einstellungsentscheidung von einem von den Interviewern getrennten Ausschuss treffen.

Wenn gute Leute eingestellt sind, lassen Sie sie innovativ sein. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Mitarbeiter die besten Leute suchen und sie dann so lange einschränken, bis sie nicht mehr als durchschnittlich sind. Eine wichtige Maßnahme besteht darin, den Managern die Macht zu entziehen und sie zu verteilen. Manager sind wichtig. Laszlo diskutiert Project Oxygen, das die Attribute ermittelt, die einen Manager großartig machen, und Google dabei half, zu verstehen, warum gute Manager wichtig sind [1] [2]. Um jedoch eine Kultur der Eigenverantwortung und Innovation zu fördern, ist es wichtig, potenziell zerstörerische Machtquellen zu beseitigen, über die Manager verfügen, z. B. das alleinige Ermessen bei Einstellung, Entlassung, Gehalt und Beförderung. Das Buch befasst sich auch ausführlich mit der Philosophie von Google in einigen dieser Bereiche.

Google ist für seine Vorteile bekannt, und Laszlo verbringt viel Zeit damit, über einige unserer Vorteile und deren Bedeutung zu sprechen. Google zielt auf seine Vorteile ab, um die Effizienz der Mitarbeiter, die Community (sowohl intern als auch extern) und die Innovation zu steigern. Einige Vorteile, wie die Hinterbliebenenleistung für den Tod eines Mitarbeiters, haben wir, weil sie genau das Richtige sind. Wenn sich eine Leistung in einem dieser Bereiche nicht positiv auswirkt, ist sie nicht sinnvoll. Eine weitere interessante Sache ist, dass die meisten dieser Vorteile nicht teuer sind. Essen und Transport sind sicherlich, aber viele andere Vorteile sind billig oder kostenlos.

Das Interessanteste für mich ist, dass viele dieser Vorteile aus einem einzigen Kernvorteil resultieren: den Mitarbeitern die Freiheit und Zeit zu geben, auf ihre Ideen zu reagieren. Egal, ob es darum geht, Gespräche von internen oder externen Rednern zu verschiedenen Themen zu organisieren, Diversity-Gruppen, die sowohl Brücken- als auch Boding-Aktivitäten einrichten, oder Kulturclubs, die unterhaltsame Veranstaltungen wie regelmäßige Live-Musik-Auftritte von Googlern einrichten, vieles, was Google Googley ausmacht, kommt von Menschen, deren Berufsbezeichnung nichts über Kultur aussagt.

Auch wenn ich manchmal etwas gelangweilt war, bin ich froh, dass ich dieses Buch gelesen habe. Obwohl sich die Dinge ständig ändern - einige Details in diesem Buch sind bereits veraltet -, sind die Kernideen für jeden, der eine Kultur der Innovation fördern möchte, verständlich.

(Abgesehen davon ist dieses Buch wahrscheinlich auch dann noch lesenswert, wenn Sie ein Googler sind. Es vereint einen Großteil der Philosophie und Geschichte, die dahinter stehen, warum Google People Ops so macht, wie es ist. Für diejenigen, die die Entwicklung nicht miterlebt haben Von diesen Systemen ist es gut, das Gesamtbild zu lernen. Für diejenigen, die dies getan haben, ist es gut, sich daran zu erinnern.)

[1] https://rework.withgoogle.com/guides/...

[2] Schade, dass die Forschung der Teams nicht bereit war, Teil dieses Buches zu sein. Die Forschung darüber, was großartige Teams ausmacht, ist meiner Meinung nach noch wichtiger als Sauerstoff: https://rework.withgoogle.com/blog/fi...

Wahrscheinlich hätte eine bessere Powerpoint-Präsentation als ein Buch gemacht.

Laszlo Bock beginnt mit den Arbeitsregeln, indem er dem Leser die Namen aller wichtigen Personen mitteilt, die Laszlo Bock getroffen und mit denen er gearbeitet hat, und von dort geht es bergab. Wussten Sie, dass Laszlo 8 HR-Führungskräfte bei GE und Pepsi kalt angerufen hat, weil er dort arbeiten wollte, aber nur Anne Abaya bei GE (ich habe auch noch nie von ihr gehört) seinen Anruf zurückgegeben hat? Sechs Wochen später wurde er als (bitte beachten Sie die Großbuchstaben) Vice President of Compensation and Benefits der Commercial Equipment Financing Division der GE Capital Division der General Electric Company eingestellt, da Laszlo der König ist. Sein erster Chef war Michael Evans. Hast du noch nichts von Michael Evans gehört? Was ist mit seinem damaligen CEO Jack Welch? Oder sein Personalchef Bill Conaty? Vielleicht kennen Sie Martha Josephson, die Personalvermittlerin bei Google, die Laszlo gebeten hat, sich ihnen anzuschließen?

Nein?

Nun, fick dich.

Wenn er das Telefonbuch nicht rezitiert, erzählt Laszlo Ihnen gerne, wie schwer das frühe Leben aller reichen Leute bei Google war. Es reicht nicht aus, nur zu sagen, dass sie als normale, mäßig wohlhabende, bürgerliche Menschen angefangen haben, denen zum richtigen Zeitpunkt eine gute Ausbildung und Möglichkeiten geboten wurden. Jeder von ihnen stammte aus einer erschütternden Geschichte. Laszlos Eltern wurden im kommunistischen Russland verfolgt und sahen erst in den Dreißigern eine Banane. Larry Page und Sergei Brin waren nicht nur die Gründer von Google, Larrys Opa erlitt in seinem Bluecollar-Job einen Klassenkampf, und Sergeis Familie wurde in sowjetischen antisemitischen Fortschritten beinahe geschlachtet. Ich danke Jehova, dass sie alle sehr, sehr reich geworden sind, denn laut diesem Buch hat es niemand mehr verdient als sie. Es ist so, als ob jeder Gewinner eines TV-Gesangswettbewerbs eine tragische Hintergrundgeschichte braucht, bevor er das Finale gewinnen kann.

Und das ist, bevor Sie Kapitel Eins überhaupt beendet haben.

Wenn Sie Ihre Augen offen halten können, ist der Rest dieses 406-seitigen selbstlobenden Wankrags ein dickes, klebriges Bündel leerer Plattitüden, Tugendzeichen und völliger Scheiße.

Ich war gezwungen, dieses Buch zu lesen, und ehrlich gesagt konnte ich es nur beenden, weil ich gezwungen war, dieses Buch zu lesen. Tränen der Langeweile liefen mir über die Wangen, als ich Laszlos 112. Rückschlag las.

Lies dieses Buch nicht. Goodreads hat eine hohe Bewertung, da idiotische mittlere Manager, die gesehen werden möchten, dass sie die richtigen Gedanken haben und / oder hoffen, dass sie eines Tages von Google wahrgenommen werden, diesem Buch fünf Sterne verleihen. Sie sind Idioten. Sei nicht einer von ihnen. Wenn Sie Ihr Leben wirklich verändern möchten, lernen Sie Klempnerarbeiten oder beginnen Sie mit dem Gewichtheben. Sie werden weit mehr lernen, als diese Verschwendung von Papier Ihnen zu lehren glaubt.

Ein sehr guter Einblick, wie Google Talente rekrutieren und halten will, bei weitem das größte Kapital. Es gibt einige Abschnitte, die aufschlussreich waren (z. B. hat die Leistung von Denksportaufgaben in Interviews keine Korrelation mit der Leistung der Mitarbeiter, den Auswirkungen von Bargeld- und Sachprämien), andere sollten jedoch offensichtlich sein (die Leistung der Mitarbeiter unterscheidet sich, sodass auch ihre Bezahlung unterschiedlich sein sollte).

Wenn man das Buch liest, hat man den Eindruck, dass Google eine Art Über-Arbeitgeber ist, bei dem alle Mitarbeiter ihre Arbeit lieben, fair behandelt und sehr gut bezahlt werden. Der Umsatz von Google für Softwareentwickler ist jedoch durchschnittlich / geringfügig höher als der Branchendurchschnitt, wobei Softwareentwickler durchschnittlich 2.5 Jahre bleiben (siehe https://hackerlife.co/blog/tech-emplo...). Vielleicht liegt das daran, dass Google eine so erstaunliche Kultur hat, dass es Talente einstellen und unterbezahlen kann, bis sie schließlich von höher bezahlten Rivalen weggelockt werden? In diesem Fall ist eine Unterzahlung des Personals möglicherweise eine erfolgreiche Strategie für höhere Unternehmensgewinne. Oder liegt es vielleicht daran, dass es politischer geworden ist, weil es sich ausgebreitet hat, was dazu geführt hat, dass einige Mitarbeiter in Sackgassenprojekten / -teams gefangen sind? Ich weiß die Antwort nicht. Es war jedoch ein wenig übel, ständig darüber zu lesen, wie großartig Google auf 400 Seiten ist, wenn die Ergebnisse für die Mitarbeiter eindeutig nicht so beeindruckend sind. Wenn sie es wären, würden sie bleiben.

Wütend! Das war eine intensive geschäftliche Lektüre - viel Material zum Durchgehen.

Ich fand Teile dieses Buches sehr interessant und sehr nützlich. Und bestimmte Abschnitte sind pragmatischer als andere, und ich habe mich wirklich mit ihnen identifiziert.

Ich denke, was Sie aus diesem Buch herausholen, hängt davon ab, warum Sie es überhaupt lesen (haben Sie eine arbeitsbezogene Agenda oder ist es nur von Interesse)? Wenn es das letztere ist, finden Sie möglicherweise bestimmte Teile repetitiv oder einfach nicht nützlich. Dies hängt auch von Ihrer aktuellen Arbeitssituation ab. Ich arbeite nicht für einen traditionellen Arbeitsplatz, daher schienen viele dieser Dinge großartig zu sein, aber sie würden nicht für einen Arbeitsplatz funktionieren, der so strukturiert ist wie meiner. Viele der Lektionen und Werkzeuge sind jedoch universell oder können zumindest in irgendeiner Form implementiert werden.

Dies war definitiv ein intimer Blick in Google, und selbst mit der Warnung des Autors, dass dieses Buch Google wahrscheinlich überbieten wird, wird das Fan-Girling anstrengend. Die Einbeziehung weiterer Beispiele und Vergleiche mit anderen Unternehmen hätte dies teilweise mildern können.

Ich würde Menschen empfehlen, die nach HR-Lösungen suchen oder nach besseren Möglichkeiten suchen, ihren Arbeitsplatz zu verbessern, insbesondere die zwischenmenschliche Kommunikation.