Erstaunliches Buch

Eines der klarsten und überzeugendsten Geschäftsbücher, die ich in letzter Zeit gelesen habe.

McChrystal erklärt anhand von Beispielen und der Geschichte deutlich, warum traditionelle Organisationen, die auf Hierarchie, Befehl und Kontrolle basieren, versagen. Er definiert eine neue Art, Teams so zu organisieren und zu verwalten, dass jeder sie verstehen kann.

Noch besser erzählt er eine erstaunliche Geschichte darüber, wie die US-Armee Al Quaida im Irak besiegt hat.

Sehr gut recherchiertes und faszinierendes Buch. Jeder, der daran interessiert ist, seine Teameffektivität oder Führung zu verbessern, sollte es lesen.

Vollständige Überprüfung und Highlights bei https://books.max-nova.com/team-of-teams

Nicht schlecht für ein Promi-Geschäftsbuch. Es war ziemlich interessant zu hören, wie McChrystal durch seine täglichen Operations & Intelligence-Meetings eine entfernte Belegschaft von Tausenden verwaltet hat - um zu versuchen, einige seiner Ideen in unserem eigenen wöchentlichen Meeting umzusetzen. Aber wirklich, die interessanteste (und umstrittenste) Behauptung in dem Buch war:Big Data will not save us because the same technological advances that brought us these mountains of information and the digital resources for analyzing them have at the same time created volatile communication webs and media platforms, taking aspects of society that once resembled comets and turning them into cold fronts. We have moved from data-poor but fairly predictable settings to data-rich, uncertain ones.Abgesehen davon enthält das Buch einige interessante (aber etwas abgestandene) Anekdoten / Analysen von Frederick Winslow Taylor, Admiral Nelson und MGHs Reaktion auf den Bombenanschlag in Boston sowie einige Berichte aus der ersten Person über den Krieg im Irak.

Ich arbeite seit 15 Jahren in der Geschäftswelt und wurde von Geschäftsbüchern bombardiert. Ich schätze viele von ihnen und einige von ihnen beziehe ich mich immer noch regelmäßig. Sie haben mich professionell geprägt, aber keiner von ihnen kann mich wirklich verändert haben.

In den letzten Jahren habe ich mir am Kopf gekratzt, wie man als Führungskraft ein gutes und effektives Unternehmen sein kann. Es gibt so viele erstaunliche Kommunikationsmittel, aber ich werde als Verbraucher und Anführer von Nachrichten bombardiert, dass ich oft alles von meinem Schreibtisch werfen und sauber anfangen möchte. Die Dinge funktionieren einfach nicht mehr so ​​wie früher, was für mich schwierig ist, da meine Hauptstärke der Kontext ist und ich ein Liebhaber von Geschichtsbüchern bin. Ich möchte aus der Vergangenheit schöpfen, um die Zukunft zu gestalten, aber die Zukunft ist so ungewiss. Ich bin in einer anderen Phase meiner Karriere, in der ich über ein Dutzend Menschen verwaltet habe, die in verschiedenen Gruppen getrennt waren und einige unterschiedliche Ziele hatten.

Ich musste anders denken.

Ich musste meine Stärken nutzen, um besser als Führungskraft zu dienen und das Beste aus meinem unglaublich talentierten Team herauszuholen, um sie zum Sieg zu befähigen.

Team of Teams war ein Buch, um alles in meiner Rolle als Führungskraft und Manager in der heutigen komplexen Umgebung zu verstehen. Team of Teams hat mir geholfen, die Unordnung zu verstehen, und mich befreit, um die Art und Weise zu vereinfachen, wie ich kommuniziere und mein Team führe. Ich bin so dankbar für das Militär und General Stanley McChrystal wurde im Irak und in Afghanistan gezwungen, sich an einen neuen Führungsstil anzupassen, um einige unglaublich schwierige Probleme anzugehen. Militärbücher fühlen sich oft so weit entfernt von alltäglichen zivilen Büchern, aber dieses Buch hat dazu beigetragen, die Parallelen besser zu ziehen als jedes andere, das ich gelesen habe.

Ich empfehle Ihnen dringend, dies zu lesen, unabhängig davon, ob Sie ein junger Leiter, ein mittlerer Manager oder ein CEO sind, der ein Fortune 500-Unternehmen leitet.

Ich wusste nicht genau, was mich erwarten würde, hatte aber immer das Gefühl, dass McChrystal einen festen Kopf auf seinen Schultern hatte.

Dieses Buch war eine schöne Mischung aus der Anpassung des Protokolls an die Lebens-, Geschäfts-, Technologie- und natürlich die Umstände vor dem Hintergrund des Krieges.

Wenn Sie Militärgeschichte mögen, erwarten Sie hier nicht * zu * viel außer Ausschnitten, die dazu beitragen, seinen Fall für eine ständige Anpassung zu erläutern. Die Themen arbeiteten jedoch gut zusammen und wurden komplementär durchgewebt.

Tolles Buch für Unternehmer und Unternehmer.

Ein wirklich tolles Buch.
Erklärt deutlich, wie viele unserer derzeitigen organisatorischen Überzeugungen, Managementtechniken und Organisationsstrukturen veraltet und auf die Bedürfnisse des 19. und 20. Jahrhunderts zugeschnitten sind. Es zeigt auch einen klaren Weg, wie diese alten Strukturen an die aktuelle komplexe Welt angepasst und eine agile Organisation geschaffen werden kann, die schnell auf äußere Einflüsse reagieren kann.
Das Buch zeigt einige großartige Beispiele von anderen Unternehmen, aber die rote Linie durch das Buch ist die organisatorische Veränderung, die die Task Force Anfang der 2000er Jahre im Kampf gegen Al-Qaida im Irak durchgemacht hat. Meiner Meinung nach wurde das Buch aufgrund dieser roten Linie im gesamten Buch interessanter.
Ich habe einige Ideen aus diesem Buch, obwohl ich diese noch weiter ausarbeiten muss.

Team of Teams von General Stanley McChrystal spricht über organisatorische Dynamik und Führung in der US-Armee. Stanley McChrystal ist ein US-General, der Special Task Forces leitet und die Organisation seiner Armee ändern musste, um die Al-Qaida-Kämpfer im Irak besser bekämpfen zu können. Das Buch ist eine persönliche Erinnerung an die Transformation des Joint Special Operations Command. Es wird beschrieben, wie alte hierarchische Strukturen an die aktuelle komplexe Welt angepasst und eine agile Organisation geschaffen werden kann, die schnell auf schnelle Herausforderungen von außen reagieren kann. Das Buch präsentiert Schritte sowie Strategien in Bezug auf Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit in Bezug auf die Bewältigung schwieriger Situationen. Das Ziel des Buches ist es zu zeigen, dass die im Irak angewandte Strategie sowohl auf Unternehmen als auch auf verschiedene Institutionen effektiv angewendet werden kann.

Wie auch immer, McChrystal beginnt mit dem Irak, wo er feststellte, dass das Standardmodell der Führung der US-Armee nicht funktionierte. Dies war kein Planungs- und Disziplinarkrieg, sondern mehr Agilität und Innovationssituation. Im alten Geschäftsmodell war die Planung einer der wichtigsten Schlüssel zum Gesamterfolg, aber in der Vergangenheit haben sich die Welt und die Branchen nicht so schnell verändert wie jetzt. Natürlich ist der Planungsprozess immer noch entscheidend, aber jetzt geht es um Agilität und Innovation. Das Buch sagt, dass es in der heutigen Welt weniger darum geht, die bekannten, relativ stabilen Variablen zu optimieren. Wir sollten eher nach Innovationen suchen und uns mit der Zeit verändern.

Als nächstes spricht das Buch viel über Empowerment, Fürsorge und unermüdliche Förderung der Kompetenz und der Fähigkeiten Ihres Teams. Was Innovation erfordert, ist ein großartiges Team von Menschen unter Ihnen, das Ideen entwickeln kann. Der Autor vergleicht diesen Prozess mit der Gartenarbeit, die Ihre Zeit und Geduld erfordert. Wenn es um Fürsorge geht, schreibt McChrystal viel über Wettbewerb und sogar Gegensätze zwischen verschiedenen Einheiten in der US-Armee. Die Militärkultur hat ein Gefühl des Tribalismus, in dem sich verschiedene Komponenten als besser als andere sehen. Anschließend stellt er seinen Ansatz zur Konsolidierung seiner Teams vor und entwickelt einen Weg, um Verbindungen zwischen ihnen als Teams herzustellen, deren Mitglieder sich besser kennen. Solche Teams können sich gegenseitig überwachen, was bei Bedarf natürlich viel Zeit bei der täglichen Überwachung spart. Dies impliziert auch eine kontinuierliche Kommunikation zu jeder Zeit.

Neben der Ermächtigung präsentiert McChrystal Transparenz als etwas äußerst Wichtiges in den unteren militärischen Reihen. Sie beobachten die Handlungen ihrer Führer und hören nicht nur zu, was sie zu sagen haben. Jedes Mitglied der US-Armee muss das Gefühl haben, am Ergebnis beteiligt zu sein, daher braucht es Motivation und Belohnung. Als Manager müssen Sie sich daran erinnern, dass Ihr Team aus Personen besteht, die jeweils eine bestimmte Rolle spielen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Das Lustige hier ist, dass der Autor diese These unterstützt, indem er sagt: „Wenn Sie die Leute fragen, was ihre Vision ist, heißt das nicht:‚ Hey, ich schneide hier diesen Stein. ' Es heißt: "Ich bin Teil eines Teams, das eine Kathedrale aufbaut." Ich habe die gleiche Anekdote in meiner öffentlichen Rede 2 Wochen verwendet ... (Wenn Sie meine vollständige Rezension lesen möchten, besuchen Sie bitte meinen Blog https://leadersarereaders.blog/team-o...)

Insgesamt hat mir gefallen, was mir dieses Buch in Bezug auf die Funktionsweise einer flachen Organisation gegeben hat, während sich mein eigenes Unternehmen in etwas Ähnliches verwandelt. Ich musste jedoch bis zum Ende durch eine ganze Reihe von Anekdoten aus Kriegszeiten waten, um eine Auszahlung zu erzielen. Wenn Sie dieses Buch überfliegen, könnten Sie einige subtile Details übersehen, die wirklich erst am Ende zusammenkommen.

Ich kann dieses Buch nicht genug loben. Wenn Sie sich für Führung und belastbare, agile Organisationen interessieren, sollten Sie dieses Buch unbedingt lesen.

Der Kern des Buches befasst sich mit der Task Force (JSOF), die Al Quaida im Irak (AQI) besiegen soll, und ihrer Umwandlung von einer traditionelleren, hierarchischen Organisation mit zentraler Entscheidungsfindung in eine belastbare, verteilte, schnell entscheidende, vernetzte Organisation von Teams ;; durch Vertrauen, Technologie und Informationsaustausch zusammenhalten.

Damit verwoben sind viele interessante Anekdoten, um die Kernargumente zu stärken. Diese reichen von Nassim Thaleb (Schwarzer Schwan, Antifragil) über Chesley Sullenberger, die Schlacht von Trafalgar, Kapitän Phillips, Alan Mullaly und seine Rettung von Ford (amerikanische Ikone) bis hin zu vielen anderen.

Insgesamt lässt sich vieles auch gut mit Bungays (Art of Action) verbinden und David Rocks (Ihr Gehirn bei der Arbeit, Quiet Leadership) arbeitet.

Interessante Geschichten und Einblicke, hätte aber auf 100 Seiten sagen können, was ungefähr 250 dauerte.

Großer Fan dieses Buches.

Es geht darum, wie große, komplexe Teams skalierbar angepasst werden können.

Es taucht tief in zwei Hauptstrategien ein:

1. Schaffung eines gemeinsamen Bewusstseins, damit die Leute an der Front ein sehr hohes Maß an Information und Kontext haben.
2. Delegieren von Entscheidungen, damit Führungskräfte keinen Engpass haben, was Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und Empowerment erhöht.

Viele fantastische, gut platzierte Anekdoten aus: dem Kampf im Irak, US-Unternehmen, der NASA, historischen Büchern und dem persönlichen Leben des Autors.

Es dauert ein bisschen, bis es losgeht, aber es wird in Kapitel 6 über Organisationsstrukturen aufgewärmt, was fantastisch ist. Liebte Kapitel 8 über die O & I-Besprechungsstruktur und Kapitel 11 über die Rolle eines Leiters in einem Team von Teams.

Es ist nicht sofort per Drag & Drop auf Softwareteams anwendbar, aber das ist auch das Gute an diesem Buch, da die Taktik aus einem anderen Kontext (dem Krieg gegen Al-Qaida) darüber nachgedacht hat, welche Methoden Sie auf Softwareteams anwenden können und wie Sie könnten sie anpassen. Die Strategien sind so verallgemeinert, dass sie Jahrzehnte dauern.

Ich würde 4.5 Sterne geben. Abschließend möchte ich sagen, dass dies so gut geschrieben ist und so interessante, praktische Beispiele enthält. Das beste Buch über Empowerment in großem Maßstab, das ich bisher gelesen habe.

Gut geschrieben, ausgewogen, interessant. Obwohl es sich in Teilen wie ein Thriller liest, ist es ein Managementbuch, das eine glaubwürdige und umfassende Behandlung darüber bietet, warum "was uns hierher gebracht hat, bringt uns nicht dorthin" in Bezug auf das Management.

Ich habe viel gelernt und die Referenzen und Geschichten sind ausgezeichnet. Ich war gespannt auf noch mehr Details darüber, was sie getan haben, um ein Team von Teams zu bilden, und hätte das mehr geschätzt als den langwierigen Kontext und all die Gründe, warum sie sich ändern mussten. Ich würde auch eine Analyse darüber schätzen, warum das, was sie erreicht haben, nicht nachhaltig zu sein schien (wie er in der Einleitung bestätigt). Beide Themen wären ein hervorragendes Folgebuch.

Ungelesen für den Buchclub bei der Arbeit und obwohl es einige interessante Details enthält, wiederholt es sich sehr und enthält wirklich nichts Neues, das andere Geschäfts- und Führungsbücher noch nicht behandelt haben, einige seit den 1990er Jahren. Vielleicht nimmt das Militär nur sehr langsam Fahrt auf.

Es ist auch erwähnenswert, dass es trotz der erstaunlichen Umstrukturierung ihrer Anti-Terror-Task Force 10 Jahre her ist, dass dieses Buch geschrieben wurde und der Krieg gegen den Terror keine Anzeichen dafür zeigt, dass er gewonnen wurde. (Wahrscheinlich, weil die ganze Idee dumm ist; man kann keinen Krieg gegen eine Strategie führen).

Gehen Sie zurück und lesen Sie stattdessen das Cluetrain-Manifest noch einmal, es sei denn, Sie stehen wirklich auf Kriegsgespräche.

Ich respektiere General McChrystal und habe "My Share of the Task" genossen, aber "Team of Teams" war eine Enttäuschung. Ich suchte nach neuen Wegen, um kleine Gruppen mit einer Vision zu führen und Best Practices von verschiedenen Arten von Organisationen zu lernen, aber dies war ein Bericht über die Zeit der Autoren in der Task Force.

Ein wirklich interessanter Blick auf die Strategie der organisatorischen Führung aus der Sicht dessen, was die gemeinsamen Spezialkräfte im Nahen Osten gelernt haben. Ich habe davon in Tim Ferriss 'Podcast gehört, als er General McChrystal interviewte und fasziniert war. Das Buch hat uns nicht enttäuscht.

Team von Team ist eines dieser seltsamen hybriden Bücher, in denen Lehren aus dem Militär auf die Wirtschaft und umgekehrt angewendet werden. Es basiert auf General McChrystals persönlicher Abhandlung über die Umwandlung des Joint Special Operations Command (JSOC) in das weltumspannende "Schwert und Schild" der Terroristenjagd Heute dreht sich alles um die Beseitigung von Abu Musab al-Zarqawi, dem Kommandeur von Al-Qaida im Irak.

McChrystal und seine Co-Autoren (Yale grad Tantum Collins scheint in Bezug auf Recherche und tatsächliches Wortschmieden viel getan zu haben) haben eine ziemlich einfache Geschichte geschrieben. Moderne Unternehmen sind auf Effizienz ausgerichtet, sei es durch explizit tayloristische Managementpraktiken, bei denen jede Bewegung getaktet und auf Geschwindigkeit umgestaltet wird, oder implizit durch bürokratische Silos. Effiziente Organisationen sind großartig, bis sie mit komplexen und chaotischen Systemen interagieren. An diesem Punkt wird Effizienz weniger wichtig als Anpassungsfähigkeit. Es gibt viele der üblichen Beispiele aus der Luftfahrt und Naturkatastrophen, um zu verdeutlichen, dass Effizienz und Belastbarkeit unterschiedliche Ziele sind und dass Maschinen zwar effizient sein sollten, die Teile mit Menschen jedoch jedoch belastbar sein müssen.

Das JSOC, das McChrystal übernahm, war eine Organisation, die genau auf den Kampf gegen den letzten Krieg abgestimmt war und komplizierte Operationen nach dem Vorbild des Teheraner Geiselrettungsdebakels von 1980 durchführte. Im Irak verstärkten sie 2003 Operationen und Überfälle von 10 pro Nacht auf 18 Uhr Nacht, aber nicht in der Lage, das unterirdische Wachstum von Al-Qaida im Irak zu stoppen. McChrystal erkannte, dass seine Probleme vor allem organisatorischer Natur waren: Vital Intelligence wurde abgestanden, als überarbeitete Analysten versuchten, einen wachsenden Rückstand an Verhören, Dokumenten und Überwachungsvideos in den Griff zu bekommen. Jede einzelne Einheit in JSOC war Weltklasse, aber die Organisation war voller Rivalitäten und Hindernisse für das Vertrauen und die Kommunikation zwischen Operationen (SEALs, Delta Force, Rangers usw.), Analysten und Partneragenturen in der Geheimdienstgemeinschaft (CIA, NSA, NRO), ganz zu schweigen vom regulären Militär, dem Rest der Regierung und ausländischen Partnern. Und vor allem hatte niemand ein kohärentes strategisches Bild.

Um einen Netwar zu bekämpfen, musste sich JSOC neu verkabeln. McChrystal richtete in seinem Hauptquartier in einem befestigten Kleiderbügel am internationalen Flughafen von Bagdad ein offenes Bullpen-Organisationslayout ein. Er leitete um 9 Uhr EST und 4 Uhr Ortszeit obligatorische tägliche Videokonferenzen für Operations and Intelligence ein, als Washington seinen Tag begann und die Betreiber für eine Nacht voller Razzien auszogen. An diesen Anrufen waren Tausende von Teilnehmern beteiligt, und McChrystal musste / musste die zutiefst neugierige Form des Kommandos modellieren, die er für notwendig hielt, um zu gewinnen. JSOC wurde flexibler und flüssiger, eine Organisation, die Razzien auf der Grundlage von „hörbaren“ Anrufen und der sofortigen Nutzung von Informationen durchführte. Die Aktionen gingen von durchschnittlich ~ 19 pro Nacht auf über 300. 2006 bekamen sie ihren Mann, verfolgten den schwer fassbaren Sarkawi durch persönliche Netzwerke und töteten ihn mit einem Luftangriff.

Einige der Dinge hier sollten geschäftskonventionelle Weisheit sein: Anpassungsfähigkeit ist der Schlüssel; Architektur ist Schicksal; Missionsorientierte Organisationen, die ihre Mitarbeiter befähigen, sind erfolgreich. McChrystal hat einige sehr gute Ratschläge, wie wichtig es ist, die richtigen Fragen zu stellen, wobei es bei der Führung hauptsächlich darum geht, die Kultur zu etablieren, und dass Organisationen zwar so transparent wie möglich sein sollten, die Führungskräfte jedoch dem Drang zum Mikromanagement widerstehen MÜSSEN. Delegieren, pflegen und konzentrieren Sie sich auf Prioritäten und Menschen anstatt auf Prozesse.

Ich habe ein paar kleine Einschränkungen. Es gibt ein wenig ungerechtfertigte Techno-Analogisierung zwischen Computernetzwerken und Organisationsnetzwerken. Einige der schwierigen Fragen zur Bildung eines "Team of Team" bleiben etwas undurchsichtig. Sie sollten sich daher an McChrystals Beratungsunternehmen wenden, obwohl die Referenzen diskret und vernünftig sind. Schließlich lässt McChrystal die wichtigsten strategischen Fragen rund um seine Amtszeit bei JSOC und später in Afghanistan ganz außer Acht. Bestenfalls erzielte er mittelgroße Erfolge, die in größere strategische Umkehrungen getaucht waren. Und seine Angewohnheit, vor einem laut zu denken Rolling Stone Reporter kostete ihn sein Kommando. Alles, was er über den Krieg sagen könnte, wäre veraltet, aber wenn Sie nach dieser Perspektive suchen, versuchen Sie es mit einem anderen Buch.

Dieses Buch kann als Hörbuch "angehört" werden. Es gibt viele spannende Geschichten über die Geschichte, die US-Armee und den Irak. Diese Geschichten beschäftigen Sie. Wir mögen Geschichten, oder?!

Das Hauptaugenmerk des Buches liegt jedoch nicht auf Kriegsgeschichten. Es geht um die organisatorische Transformation vom Top-Down-Managementstil zu einem Netz selbstverwaltender Teams. Es ist der Wechsel von "maschinenähnlichen" zu "organismusähnlichen" Strukturen. Es ist der Trick, hochqualifizierte "Verbindungsleute" einzusetzen - Ihre eigenen Promotoren in freundlichen Organisationen, die den Informationsaustausch fördern.

Viele große Technologieunternehmen, mit denen ich gesprochen habe, verfolgen einen ähnlichen Ansatz:

- Uber hat "Erfahrungsteams": Zahlungen, Fahrt, Fahrer usw. Es handelt sich um Full-Stack-Produktteams: Designer, Ingenieure, Analysten, die an einer bestimmten Benutzererfahrung arbeiten.
- Spotify hat "Stämme und Gilden". Full-Stack-SCRUM-Teams, die End-to-End-Benutzererlebnisse schaffen.

Sie versuchen, als Team von Teams zu arbeiten.

Fazit: 4 für die Idee + 1 für die spannenden Geschichten = 5.

PS Einer der Sätze, den ich sehr mochte und für den ich mich oft einsetzte, lautet: "Wir waren dezentralisiert in der Überzeugung, dass die 70-Prozent-Lösung heute besser wäre als die 90-Prozent-Lösung von morgen. Aber wir fanden, dass unsere Schätzungen rückständig waren - wir bekamen die 90." Prozent Lösung heute statt 70% Lösung morgen. " Die Kosten für die Verschiebung der Entscheidung können oft recht hoch sein.

Tolles Buch. Die richtige Menge an Geschichten und Einsichten.

Es muss wirklich schwer gewesen sein, eine so große und streng hierarchische "Organisation" zu transformieren.

Ich fand dieses Buch viel interessanter und unterhaltsamer als ich erwartet hatte. Eine Lektüre wert für diejenigen, die sich für organisatorische Dynamik und Führung interessieren.

Überraschenderweise sowohl solide in seiner Botschaft als auch elegant erzählt. Ich lese aus den Zeilen, dass Tatum Collins viel Anerkennung für das geschickte Geschichtenerzählen und den knackigen Stil zu verdanken hat. Es ist eine spektakuläre Herausforderung, die Beiträge mehrerer starker Führungskräfte mit überzeugender Erfahrung und Stimmen, die daran gewöhnt sind, gehört zu werden, miteinander zu verweben, und er hat es außergewöhnlich reibungslos geschafft. Natürlich ist der Erfolg des Buches ein Beweis für seine eigene Philosophie, und daher ist die Anerkennung den vier Autoren zu verdanken, die als Team zusammenarbeiten.

Ich habe dieses Buch für die Arbeit gelesen, aber ich habe festgestellt, dass ich es genauso auf die wachsende Bewegung des progressiven Aktivismus angewendet habe, die wir als Reaktion auf die neue Regierung, ihre Politik und ihren Ton sehen. Progressive Gruppen, Politiker und Einzelpersonen sind oft gut ausgestattet, gut gemeint und kompetent, aber nur gelegentlich wirklich effektiv. Wir leiden unter einem Ausschlag von Schwarz-Weiß-Denken, nicht hilfreichen Kommunikationsgewohnheiten, Informationssilos (einschließlich unserer eigenen Echokammern), konkurrierenden oder verstreuten Prioritäten und einer frustrierenden Intoleranz gegenüber Abweichungen von der erhaltenen "richtigen" progressiven Meinung über eine bestimmte Ursache. Ergebnisse: Chaos, Verschwendung, Müdigkeit und Burnout. Ich glaube nicht Team von Teams hat Antworten auf die kollektive Vielfalt fortschrittlicher Anliegen und Institutionen, die sie verteidigen, aber es könnte insbesondere für die DNC und die Kongressdemokraten sowie für die Wähler, die sie unterstützen und beeinflussen, von besonderem Interesse sein. Wir haben seit Jahren gehört, dass Konservative gemeinsam handeln, wenn es um Koordination, Messaging, Targeting und die Konzentration auf die langfristigen Ergebnisse geht. Wenn jemand in der DNC ernsthafte Bestrebungen hat, etwas dagegen zu unternehmen, wäre das Lesen dieses Buches ein guter Anfang.

Ich war am Anfang sehr skeptisch und wollte das Buch schließen, als mir klar wurde, dass das Buch von einem US-General geschrieben wurde, der die Special Task Forces im Irak leitet. Daraus kann nichts Gutes entstehen, dachte ich, aber der Eindruck war das Gegenteil. Das Buch von General Stanley McChrystal war spezifischer, besser strukturiert und hatte einen besseren Überblick über die Bewertung der Managementtheorie als die meisten Business-Gurus, die ich gelesen habe

Was die Mitarbeiter der Softwareentwicklungsbranche betrifft, ist es für mich keine Überraschung, die Gedanken zu Offenheit und tieferer Integration zwischen Teams zu sehen, aber es war sehr interessant, McChystals Ansicht darüber zu sehen, warum Unternehmen immer noch dazu neigen, Silos und Wettbewerbsfähigkeit innerhalb von Organisationen und Unternehmen aufrechtzuerhalten Parallelen zu den Herausforderungen einer massiven militärischen Organisation.

Das Fazit ist - sehr zu empfehlen

Dies wurde von so vielen Vordenkern, denen ich folge, so hoch bewertet, und ich leite einen Buchclub bei der Arbeit. Deshalb wollte ich dies als mögliche Wahl prüfen. Nach dem Lesen bin ich mir nur ... nicht sicher, was das Essen zum Mitnehmen war? Ich habe das Gefühl, dass ich den Punkt verpasst habe, weil sich das "Lernen" hier für mich sehr intuitiv anfühlte und der Rest Fallstudien des Krieges im Nahen Osten waren. Es gibt definitiv einige bemerkenswerte Beispiele, aber es fühlte sich nicht so bedeutungsvoll an, wie es zugeschrieben wurde. Kein schlechtes Angebot, nur nichts, was mir wirklich als wertvoll / auffällig aufgefallen ist. Red Teaming hat mir viel besser gefallen.

Gut erzählte Geschichte darüber, wie die US-Armee von einer Top-Down-Befehlshierarchie zu einem Team von Teams wechseln musste, um den Veränderungen zu begegnen, die durch neue Feinde und technologische Fortschritte hervorgerufen wurden. Letztendlich ein gutes Beispiel dafür, wie sich Führung ändert, wenn wir uns in komplexe / aufstrebende Bereiche bewegen. Vieles, worüber McChrystal spricht, basiert auf wissenschaftlichen Forschungen, aber das Buch selbst ist eher die Geschichte des Übergangs aus seiner Perspektive und der seiner Umgebung.

So viel Flaum. Konnte es nicht beenden. Die ersten 74 Seiten des Buches wiederholten immer wieder mit anderen Worten, wie komplex und unterschiedlich die Al-Qaida-Bedrohung war und wie archaisch die Systeme der US-Armee waren. Was 4 Kapitel dauerte, hätte in weniger als einem erledigt werden können. Leider habe ich nicht die Geduld, weiterzumachen, obwohl ich sicher bin, dass ich wertvolle Lektionen verpasse

Ein schöner Bericht darüber, wie sich die militärische Strategie angesichts neuer Technologien und verteilter krimineller Organisationen verändert hat und wie diese auf die Wirtschaft übertragbar ist. Nicht viel Neues hier. Wiederholend.

Dieses Buch hat mich so gelangweilt. Wenn Sie Krieg oder Militär mögen, sind Sie vielleicht mehr davon begeistert

Dies ist die Geschichte, wie General Stanley McChrystal die seit Jahrzehnten bestehenden Praktiken der Wall Street auf dem Schlachtfeld im Irak ins Spiel brachte.

Der General implementierte das Handelsmodell auf dem Schlachtfeld im Irak, weil er es musste. Wenn Sie auf ein verteiltes Netzwerk von Terroristen reagieren müssen (oder mit anderen Händlern in einen "Fluch des Gewinners" geraten müssen, um eine Anleihe zu kaufen oder zu verkaufen), können Sie Ihre Reaktion nicht planen. Entweder gibt es jemanden, der bereit ist, vor Ort eingesetzt zu werden, der in Echtzeit reagieren und alle Informationen in Echtzeit an andere Vermögenswerte auf dem Schlachtfeld (Marktplatz) zurückgeben kann, die in Echtzeit darauf reagieren, oder Sie können genauso gut aufgeben. McChrystal erwachte zu der Tatsache, dass er genauso mit Komplexität konfrontiert war wie ein Handelsraum, der Dutzende von Deals für Dutzende von Kundentypen gleichzeitig kalkuliert und dass die Top-Down-Struktur im Irak nicht für den Zweck geeignet war.

Unabhängig davon, wie stark seine Navy SEALS oder Army Special Forces waren, „überwiegt die Effizienz von Schnittstellenfehlern die Effizienz, die durch Silos erzielt wird.“ (S. 151) In seinen Worten (S. 74) ist „Unvorhersehbarkeit grundsätzlich nicht mit reduktionistischen Managementmodellen vereinbar, die auf Planung und Vorhersage basieren.“ Um Al-Qaida im Irak zu besiegen, müsste das Militär von „richtig machen“ zu „richtig machen“ übergehen. Es ging nicht darum, einen Prozess bis ins kleinste Detail zu verfeinern, sondern darum, die richtigen Leute am richtigen Ort mit den richtigen Informationen zu bewaffnen und sie es herausfinden zu lassen.

Ich habe mehr als zwanzig Jahre mit dem Handel mit Parkett verbracht. So funktioniert alles:

Jeder Schreibtisch besteht aus drei bis acht Händlern, die sich gut kennen, seit Jahren zusammenarbeiten und sich blind vertrauen. Jeder Händler ist auf einen sehr engen Satz von Wertpapieren oder Derivaten spezialisiert, die er in- und auswendig kennt, und jeder kann sich darauf verlassen, dass seine Freunde ihn aus seinem eigenen Buch heraus abdecken, wenn die Umstände dies erfordern.

Es gibt so viele Schreibtische wie Produkte zum Handel. Die Schreibtische erkennen sich gegenseitig an und arbeiten nahtlos zusammen, um Transaktionen durchzuführen, die mehr als eine Spezialität betreffen.

Beispiel: Angenommen, ein neues Problem muss auf den Markt gebracht werden. Der Konsortialschalter fungiert als Hebamme der neuen Anleihe und leitet den Emittenten hinsichtlich der besten Preisgestaltung und des besten Zeitpunkts. Er trägt das Risiko, dass nicht platzierte Anleihen in seinen Büchern stehen. Der Syndicate Desk kann 100% auf mehreren Verkaufsschaltern zählen, um die neue Ausgabe zu platzieren, und er kann 100% auf dem Swap Desk zählen, um alle marktgerichteten Risiken zu beseitigen, die der Kunde sonst tragen würde. Der Swaps Desk kann sich wiederum zu 100% auf die sofortige Ausführung von Anleihen- und Futures-Hedges von nahtlos (häufig elektronisch) verbundenen Anleihen- und Bond-Futures-Desks verlassen. Jeder sitzt in einem Raum und in Hörweite voneinander. Jeder ist Teil eines kleinen Schreibtisches, aber es gibt inoffizielle, ungeschriebene und ständig überarbeitete Protokolle für die Interaktion der Schreibtische.

Es gibt ein Morgentreffen für den gesamten Handelsraum (unter Beteiligung Japans), das über den Stentor abgehalten wird, und ein weiteres globales Treffen (dh London und New York) um halb acht Uhr New Yorker Zeit. Der Ökonom spricht und zeigt eine Vorschau der heutigen Daten. Alle Desk-Vertreter sprechen in einer formellen Reihenfolge, um über neue Angebote (Auktionen oder Syndizierungen), Markttrends, die größten Ströme und die Einschätzung des Marktes zu diskutieren. Dies wird als "Marktfarbe" bezeichnet. Die Verkaufsschalter folgen mit dem wichtigsten Geschäft vom Vortag und allen wichtigen Transaktionen, die anstehen. Jeder weiß, was kommt und wie es zusammenpasst. Jeder kann das Treffen unterbrechen, mehr als tausend Menschen. Das Treffen am Montagmorgen findet normalerweise außerhalb von New York statt. Manchmal besucht ein hochrangiger Mann die Truppen und spricht sie an. Dies geschieht in einem Auditorium und wird an diejenigen, die auf ihren Schreibtischen sitzen, an den Stentor weitergeleitet.

Die Desk Heads treffen sich regelmäßig formell und informell miteinander und mit dem Leiter des gesamten Handelsraums. Zwischen den Verkaufsschaltern und den Handelsschaltern besteht eine Spannung, da die Verkaufsschalter hauptsächlich für das Volumen entschädigt werden. Es wurde kein guter Weg gefunden, um die Rentabilität von Trades zu messen, aber es ist leicht zu erkennen, ob die Konkurrenz das Geschäft betreibt und das Geschäft ohne Gewinn nicht viel passiert.

Die Geschäftsleitung choreografiert lediglich diese Interaktionen. Es fördert den Informationsaustausch, hört den Vertriebsmitarbeitern zu, um herauszufinden, was die Kunden tun, und den besten Händlern, um herauszufinden, wie alles sinnvoll ist. Augen an, aber Hände weg.

Alle Entscheidungen werden in Echtzeit von der jüngsten Person auf dem Boden getroffen, die dafür qualifiziert ist. Die Aufgabe des Managements besteht darin, ihn zu stoppen, wenn er verliert, ihm mehr Seil zu geben, um sich zu erhängen, wenn er gewinnt und ihn zu entschädigen, ihn zu befördern oder ihn am Jahresende zu entlassen, basierend auf einer Bewertung seiner Leistung. Das Management verwaltet Menschen, nicht individuelle Handelsentscheidungen. Wenn ein Trade groß genug ist, dass das Management davon erfährt, sollten Sie wirklich in Betracht ziehen, ihn weiterzugeben, und es sollte besser einige großartige Vorteile außerhalb der PR geben, um ihn zu gewinnen.

Das Modell ist in hohem Maße ein "Team von Teams".

General McChrystal hatte also die Offenbarung, dass sein Team die Kommando- und Kontrollstruktur aufgeben und sich in ein Netzwerk verwandeln müsste. Ein Netzwerk, das genauso vernetzt wäre wie das von Al Qaida, aber besser. Er besuchte Michael Bloomberg, einen ehemaligen Händler von Salomon Brothers, Technologieleiter bei Salomon und schließlich Gründer eines Handelssystemimperiums, und erhielt die Blaupause. Er stellte das Ganze zusammen, Suppe zu Nüssen:

1 erkannte er, dass jeder Angriff anders sein würde
2. Er rechnete damit, dass Lösungen aus einem Bottom-up-Ergebnis von Interaktionen hervorgehen müssten, ähnlich wie bei Al Qaida
3. Er beschloss, Konnektivität und Vertrauen gegenüber reduktionistischer Präzision zu betonen
4. Er erkannte, dass dieser Ansatz Effizienzkosten verursachen würde, und war bereit, die damit verbundene Kritik aufzunehmen

Er hat nicht von vorne angefangen. Er hatte bereits einige großartige Teams unter seinem Kommando. Navy SEALs, Army Special Forces und Intel-Analysten hatten alle solide, engmaschige, professionelle und gut ausgebildete Teams, aber die Aufgabe bestand darin, sie zusammenarbeiten zu lassen (obwohl ich glaube, dass das Wort „Marines“ nicht einmal vorkommt, wenn Sie mache eine Wortsuche; wir haben alle unsere Vorurteile).

Aufgabe Nr. 1 war es, ein „gemeinsames Bewusstsein“ zu schaffen, und er tat es genau so, wie Sie es auf einem Handelsplatz tun würden, indem er Kommunikationsprotokolle verwendete, die zuerst von der NASA erstellt wurden, um das Apollo-Projekt zu starten. Er bekam einen riesigen Raum und verwandelte ihn in einen "Kriegsraum", wie Stanley Kubrick ihn nennen würde. Er lief täglich eine Stunde lang aus den Sitzungen heraus, die er selbst leitete, und lud alle an den Tisch ein. Nicht nur alle drei Streitkräfte, sondern auch die CIA, Geheimdienste, Luftwaffenkontrolleure, medizinisches Personal und alle. Er bedeckte die Wände mit Bildschirmen, die Aufnahmen von laufenden Überfällen, Protokollen von Erfassungen, Karten der jüngsten Gewinne und Verluste, Verluste usw. zurückbrachten, und machte den Raum zum ständigen Büro für sich und seine besten Leutnants, in dem die Leute in einem U herum saßen Sie. Keine Kabinen, kein besonderer Raum für General McChrystal.

Der Punkt war, dass jeder im Raum die neuesten Informationen haben konnte, fast zur gleichen Zeit wie seine Kommandanten. Die Aufnahme war alles andere als unmittelbar. Viele der Plätze waren zunächst leer. Aber im Laufe der Zeit wurde dies der Ort, an dem man sein musste, denn das wurde der beste Weg, um auf dem neuesten Stand zu sein. Schließlich schlossen sich alle an, einschließlich der Geheimdienstler, als der Prozess "seine eigene Anziehungskraft entwickelte" und "die ausgetauschten Informationen so reichhaltig, so aktuell und für den Kampf so relevant waren, dass niemand sie verpassen wollte". (S. 168)

Aufgabe 2 war es, Vertrauen zwischen den von ihm befehligten Teams aufzubauen. „Jede Agentur befürchtete, dass der Austausch von Informationen ihren eigenen Interessen zuwiderlaufen würde. Aufgrund des Wettbewerbs zwischen den Agenturen zögerten sie, Informationen bereitzustellen. Was wäre, wenn sich eine Partneragentur nicht revanchieren würde? “ Um dorthin zu gelangen, führte er ein Einbettungsprogramm ein, bei dem er die Teams zwang, einige ihrer besten Spieler zur Arbeit mit anderen Teams zu schicken. "Wenn Sie ihn nicht vermissen, schicken Sie ihn nicht" war die Regel. Oft erhielten diese Leute von ihren Gastteams geringfügige Aufgaben, aber weil sie sorgfältig ausgewählt worden waren, hatten sie ausnahmslos viel zu bieten. Und im Laufe der Zeit, nicht lange Zeit, bildeten sich Vertrauensbeziehungen zwischen den Teams um die eingebetteten Abgesandten. Jeder in jedem Team konnte ohne Übertreibung sagen, dass er jemanden in jedem der anderen Teams kannte und ihm vertraute.

Und so entstand die Struktur eines „Teams von Teams“ mit „geteiltem Bewusstsein“, einem gemeinsamen Zweck und weit verbreiteten Informationen, die als eine Einheit agieren könnten.

Schon bald kamen die Ergebnisse. Die Anzahl der Raids, die das Team erfolgreich ausführen konnte, stieg um eine Größenordnung. Und bisher unerhörte Dinge wie Folgeziele wurden zur täglichen Realität. Aber auch Verrat, denn Megabyte und Megabyte an Informationen fanden ihren Weg auf Wikileaks. General McChrystal geht nicht zu lange auf die Bradley-Manning-Affäre ein, aber sie muss als Nachteil seines Ansatzes anerkannt werden. Auf der anderen Seite hat er Sarkawi bekommen und er macht den Fall sehr überzeugend, den er ohne Anwendung seiner Methode niemals hätte.

Die größte Offenbarung, die er hatte, hatte mit seiner eigenen Rolle zu tun. Als das Team von Teams einsatzbereit war, erkannte er, dass seine Befugnis, Razzien anzuordnen, tatsächlich allen im Weg stand.

Job # 3 wurde, um seinen Job neu zu definieren. Er musste loslassen. "Das Warten auf meine Zustimmung führte nicht zu besseren Entscheidungen, und unsere Priorität sollte darin bestehen, die bestmögliche Entscheidung zu treffen, die in einem Zeitrahmen getroffen werden konnte, der es ermöglichte, relevant zu sein." Daher übertrug er seine Befugnisse widerstrebend auf Sanktionen gegen den niedrigsten Agenten, von dem vernünftigerweise erwartet werden konnte, dass er die Entscheidung trifft. Der Gedanke war, dass die zusätzliche Geschwindigkeit die möglicherweise minderwertige Entscheidungsfindung kompensieren würde. Er war überrascht. Die befähigten und informierten Führer auf dem Gebiet erzielten tatsächlich bessere und präzisere Ergebnisse als zuvor, als er die Angriffe gemeistert hatte. Er dachte, er würde etwas aufgeben, um etwas Wichtigeres zu gewinnen. Er hat tatsächlich beides bekommen.

Und so wurde ihm klar, dass er seinen Job neu definieren musste. Ja, er müsste den Ball im Auge behalten. Aber er würde seine Hände weglassen müssen. Von dem heldenhaften Anführer / Schachmeister, zu dem er ausgebildet worden war und von dem er geträumt hatte, eines Tages zu werden, hatte er sich bereits in einen Gärtner verwandelt, einen Mann, der die richtige Umgebung am Laufen hält und sich nur um seinen Garten kümmert, während er der Natur erlaubt, ihren Lauf zu nehmen.

Das bringt mich ordentlich zurück zum Handelssaal und in die Welt des Investment Banking.

Der Leiter des Handelsraums weiß alles, muss aber nie einen Befehl erteilen. Er lässt Händler ihr Ding machen. Seine Entscheidungen drehen sich um das Personal, die allgemeine Ausrichtung des Geschäfts und die Zuweisung von Ressourcen, von denen das wichtigste die Vergütung ist.

Die Sache ist, wenn etwas falsch passiert, ist es fast unmöglich, es an ihn zu heften

Und so stellte sich heraus, dass die höchste Person, die wegen des LIBOR-Skandals ins Gefängnis kommt, wahrscheinlich ein 34-jähriger Asperger-Betroffener namens Tom Hayes sein wird. Der Legende nach schläft der Mann in einer Spiderman-Bettdecke. Wenn er die Frage beiseite lässt, ob er etwas falsch gemacht hat (meine persönliche Ansicht ist im Prinzip nichts, aber viel im Detail), fällt es ihm sehr schwer zu beweisen, dass er auf Befehl seiner Vorgesetzten gehandelt hat. Aber natürlich weiß das Gesetz, wie man dem Geld folgt und erkennt voll und ganz, dass er es war.

Und was macht das Gesetz?

Ah, das macht Spaß. Es zwingt die Handelsflächen in London, Tokio und New York dazu, die Struktur des "Team of Teams" aufzugeben, die sie an General McChrystal weitergegeben haben, und fordert, dass alle Banken vollständige Top-Down-Organogramme bereitstellen, die es ermöglichen, dass Aufträge nach unten und unten fließen Schuld nach oben. Und es zwingt Banken, Tausende und Abertausende von Anwälten einzustellen, um sicherzustellen, dass sie die neue Struktur einhalten.

Nicht nur das. Darüber hinaus zwingen die Aufsichtsbehörden den Handel dazu, Mobilkommunikation, Twitter, soziale Medien usw. von den Handelsflächen zu verbannen, während Anwaltsteams alle Bloomberg-Chats der letzten zehn Jahre durchforsten, wodurch jegliche Kommunikation gefährlich wird, falls sie in Anspruch genommen wird aus dem Zusammenhang. Was ist das Ergebnis? Wenn einst Händler mit ihrem Zugang zu Reuters, Bloomberg, Fernsehkanälen und mehreren Chats im Zentrum des Informationsflusses standen, sind sie jetzt am isoliertesten von der realen Welt, in der sie jemals waren. Anstatt mitten in einem Kommunikationszentrum zu sitzen, müssen sie warten, bis sie nach Hause gegangen sind, um von ihrem Ehepartner herauszufinden, was heute auf der Welt passiert ist.

Was wird daraus? Sehr einfach. Erstens werden diejenigen mit Alternativen das Geschäft verlassen und sich auf profitablere Dinge konzentrieren, wodurch die Preise weiter steigen. Das ist nur der Anfang. Die Preise müssen noch weiter steigen, um der Tatsache Rechnung zu tragen, dass die falsche Geschäftsstruktur zu einer stumpfen, langsameren Reaktion auf schärfere, besser informierte Kundenanfragen führt. Schließlich muss jemand für die Tausenden und Abertausenden von Compliance-Beauftragten bezahlen, und das ist die dritte mächtige Kraft, die die Margen erhöht.

Wird Spaß machen zu sehen!

Ich habe mich wegen einiger schlechter früherer Erfahrungen generell von zeitgenössischen Erinnerungen von Politikern und Militärführern ferngehalten. Es war einfach zu wahrscheinlich, dass einige Achsen auf Kosten der Gesamtqualität des resultierenden Buches geschliffen wurden. Es ist der gleiche Gedanke, den Mark Twain über die Sinnlosigkeit von Autobiografien hatte. Mir war bewusst, dass Stanley McChrystal ein versierter General in Afghanistan und im Irak gewesen war, aber seit seiner Pensionierung nichts von ihm gelesen hatte. Jemand hat mir kürzlich "Team of Teams" (TOT) in die Quere gebracht und es schien einen Blick wert zu sein. Ich bin froh, dass ich eine Chance ergriffen habe, obwohl es ein seltsames Buch ist.

TOT liest sich so, als hätten seine Autoren erkannt, dass der Markt für Teilnehmerbücher über die Kriege im Irak und in Afghanistan bis 2015 etwas reifer wurde und dass ein neues Volumen mehr bieten musste als Konten, über die an anderer Stelle häufig berichtet wurde. Das Ergebnis ist eine Kombination aus einem Militärkonto und einem Geschäftsbuch, das sich auf Teamarbeit konzentriert - ja, Sie haben das richtig gehört. Ich denke, dass die Anzahl der Handelsvolumina und der damit verbundenen Artikel in Fachzeitschriften über Teamarbeit mehrere Lager füllen würde, obwohl aus früheren Arbeiten nur wenig gelernt wurde. Fügen Sie die Forschung zu Arbeitsgruppen hinzu, und der Stapel wird nur größer, ohne dass die Weisheit wesentlich zunimmt.

Was hat ein militärischer Bericht über die Verwandlung von Teamideen im Kampf gegen AQI zu bieten? Ich gebe zu, skeptisch zu sein, aber es stellt sich heraus, dass es eine Geschichte gibt. McChrystal erzählt eine Geschichte darüber, wie das traditionelle Management durch die Umstellung auf ein sich schnell bewegendes informationsintensives Umfeld untergraben wurde, in dem traditionelle Managementteams nicht arbeiten - große Bürokratien sind einfach zu klobig und reagieren nicht, um mit den Terroristen der Digital Natives Schritt zu halten - es ist alles also 20. Jahrhundert! Verweisen Sie auf die Komplexitätstheorie und die Schmetterlingseffekte. Stattdessen ist ein viel flexiblerer und anpassungsfähigerer Managementansatz erforderlich - ein Netzwerkansatz -, der es dem Militär ermöglicht, von AQI zu lernen, so wie es gelernt hat, während der Durchführung seiner IED-Angriffe in den Zwischenräumen des bürokratischen Militärs zu leben.

Ah, aber es gibt ein Problem. Gruppen und Teams haben Größenbeschränkungen und lassen sich nicht gut skalieren = lesen Sie es natürlich in Gladwell. Es muss also nicht die Bürokratie in eine Gruppe verwandelt werden - das ist höchst unwahrscheinlich. Ziel ist es, ein Netzwerk aus interagierenden und sich gegenseitig unterstützenden Teams zu bilden - ein Team von Teams, das die Flexibilität bietet, die erforderlich ist, um die Mission unter neuen Bedingungen zu erfüllen. TOT zeichnet diesen Lernprozess bis zu seinem endgültigen Erfolg im Jahr 2007 auf.

Es stellt sich heraus, dass dieser Ansatz in vielen Kontexten relevant ist, von großen Unternehmen wie Ford über moderne Notfallversorgung bis hin zu verschiedenen Forschungsarbeiten. Ein flexibles Teammanagement, das auf einer unterstützenden Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit aufbaut, ist in einer Vielzahl von professionellen Umgebungen erforderlich, von denen der Bereich der Spezialoperationen am sichtbarsten ist. Die Geschichte handelt vom Management des 21. Jahrhunderts, das am Beispiel von Kriegern des 21. Jahrhunderts lernt, genau wie die Unternehmensführung des 20. Jahrhunderts von großen Unternehmen beeinflusst wurde und diese wiederum beeinflusste.

Es stellt sich heraus, dass dies eine vertretbare und auch gut lesbare Geschichte ist. Es stellt sich heraus, dass McChrystal eine Firma gegründet hat, die anscheinend beratenden Charakter hat, mit den Mitautoren von TOT in der Firma. Ich gebe ihnen zweifellos Anerkennung dafür, dass sie es versucht haben und wünsche ihnen alles Gute. Dies ist weitaus interessanter als der n-te neue Band über innovatives unternehmerisches Management für Start-ups in Nordkalifornien.

Ich bin mir jedoch nicht sicher, was ich davon halte. Ich verstehe die theoretische Geschichte, aber die Komplexität und die Systemaspekte des Managements wurden lange Zeit unterschiedlich behandelt, ohne wirklich bemerkenswerte Ergebnisse zu erzielen. Es ist auch eine gute Idee, einen Teamansatz auf einige der erstaunlichen Ergebnisse zu stützen, die durch US-Spezialoperationen erzielt wurden. Ihre Ergebnisse waren außergewöhnlich und es hat auch eine lange Tradition im US-Militär nach Vietnam, aus Erfahrungen zu lernen und durch Training und Verbesserung der Doktrin individuelle und Gruppenfähigkeiten aufzubauen. Tom Clancy schrieb darüber zur Zeit des ersten Golfkrieges. Es ist also ziemlich plausibel, auch wenn es nicht wirklich dieser Roman ist.

Es hat meine Aufmerksamkeit auf sich gezogen und ist besser als die meisten Branchen, die sich auf Teamwork-Ideen konzentrieren. Ich werde in seine anderen Bücher schauen.

Teams von Teams: Neue Regeln für das Engagement in einer komplexen Welt von Stanley McChrystal mit Tantum Collins, David Silverman und Chris Fussell ist ein Buch über die Umstrukturierung der Joint Special Operations Task Force von Grund auf. Das Buch baut auf den Autoren auf. “persönliche Erfahrungen", Zusammen mit ihren"Bewertungen" von "veröffentlichte Studien" und "Interviews"Mit"Experten in einer Vielzahl von Bereichen”(S. 5). Die Autoren "Legen Sie die Symptome dar", das "Ursachen", und die "Ansätze”Dass sie und andere für wirksam befunden haben (S. 5). Ich denke, das Buch enthält eine nützliche Mischung aus praktischem und theoretischem Wissen.

Flüchtigkeit
Die Autoren beschreiben im gesamten Buch ausführlich, wie sie die Task Force umstrukturiert haben. “von Grund auf auf Grundsätzen eines äußerst transparenten Informationsaustauschs… und einer dezentralen Entscheidungskompetenz”. Kurz gesagt, wie die Task Force wurde “ein Team von Teams”(S. 20). Die Task Force war eine ”tolle Maschine", aber es war "zu langsam, zu statisch und zu spezialisiert“Um mit seinem volatilen Umfeld umzugehen (S. 81). Der Schlüssel zur notwendigen Transformation war zu verstehen, was die “Konstituierende Teams anpassungsfähig und wie sich diese von der Struktur und Kultur unterschieden”Der Task Force insgesamt (S. 92).

Vertrauen & Zweck
Die Teams in der Task Force sind geschmiedet. “methodisch und bewusst”(S. 94). Der Zweck des Trainings ist es, “Superteams bauen”(S. 96). Das Training dreht sich alles um “Vertrauen entwickeln und sich in einer kleinen Gruppe anpassen können”(S. 97). Dies geschieht, weil ”Teams, deren Mitglieder sich gut kennen, schneiden besser ab”(S. 98). Teams, die sind ”durch Vertrauen und Zweck verschmolzen"Sind viel stärker und"kann eine koordinierte Reaktion auf dynamische Entwicklungen in Echtzeit improvisieren”(S. 98). ”Teammitglieder, die sich mit komplexen Umgebungen befassen, müssen alle die Situation und den übergeordneten Zweck des Teams erfassen”(S. 99). Die körperliche Not während des Trainings “ist ein Test, nicht der Stärke, sondern des Engagements”(S. 99). Außerdem, "Misserfolg wird immer bestraft”(S. 97). Die Auszubildenden, die es durch das Training schaffen “glaube an die Ursache"(S. 100) und sind vorbereitet"ihr Leben in Gefahr bringen… neben engagierten Patrioten"(S. 100).

Einheit & Anpassungsfähigkeit
Der Wettbewerbsvorteil von Teams ist „ihre Fähigkeit, als nahtlose Einheit zu denken und zu handeln”(S. 105). Dies wird manchmal als „gemeinsame Erkenntnis”(S. 105). Der Punkt ist, dass "Eine gründliche Integration des Geistes… kann weitaus komplexere Lösungen freisetzen als eine Gruppe einzelner Denker”(S. 105). Großartige Teams sind eher wie „tolle Organismen" als "tolle Maschinen”(S. 120). Die Herausforderung besteht jedoch darin, dass je größer die Organisation wird, desto „Es ist schwieriger, als eins zu denken und zu handeln”(S. 124). Teamdynamik ist “kraftvoll aber zart"(S. 127) und Teams sind"viel schwieriger zu bauen und zu warten, als wir gerne denken”(S. 127). Ein wahres “Team von Teams" beteiligt "eine vollständige Umkehrung des konventionellen Ansatzes für den Informationsaustausch, die Abgrenzung von Rollen, die Entscheidungskompetenz und die Führung"(S. 131).

Informationsaustausch
Die Transformation der Task Force “forderte die Annahme extremer Transparenz" um bereitzustellen "Jedes Team mit einer ungehinderten, stets aktuellen Sicht auf den Rest der Organisation”(S. 163). Der entscheidende erste Schritt war, die „Informationen weit"Und sei großzügig mit"Menschen und Ressourcen”(S. 167). Der Gedanke war, dass der Wert des „Informationen und die damit verbundene Macht waren umso größer, je mehr sie geteilt wurden”(S. 167). Das "Operations & Intelligence Brief" wurden die "Herzmuskel des Organismus"Und der"Puls, nach dem es leben oder sterben würde”(S. 164). Das O & I, wie es allgemein genannt wurde, war ein tägliches Treffen. “gehalten von der Führung… um alles, was der Befehl tut, in alles zu integrieren, was er weiß”(S. 164). Im Laufe der Zeit begannen die O & I “Entwickeln Sie Ihre eigene Anziehungskraft, da immer mehr Gruppen erkannten, was Geschwindigkeit und Transparenz bieten könnten”(S. 167). Individuell und organisatorisch “Arroganz manifestierte sich auf subtile Weise, als Menschen versuchten, ihre Vorrangstellung zu behaupten oder aufrechtzuerhalten", aber "Schließlich produzierten oder verblassten die Menschen an Bedeutung"(S. 166).

Beziehungen
Der Informationsaustausch war nur ein Anfang. Der nächste Schritt war die Stärkung der Beziehungen “unter den internen Teams der Task Force"Und zwischen"die Task Force und die Partneragenturen”(S. 180). Langsam “persönliche Beziehungen" und "VertrauensbindungenWuchs zwischen den Teams (S. 175—177). „Es begannen sich Vertrauensbindungen zu bilden" und "begann internen Wettbewerb und Hindernisse für die Zusammenarbeit zu überwinden”(S. 180). Das "neue Architektur" bestand aus "extreme partizipative Transparenz"Und der"Schaffung einer starken internen Konnektivität zwischen Teams”(S. 197). Paradoxerweise ist das „scheinbar augenblickliche Kommunikation… verlangsamte die Entscheidungsfindung und beschleunigte sie nicht"(S. 202).

Entscheidung fällen
Die Praxis, Entscheidungen entlang der Befehlskette auf und ab zu leiten, basiert auf „die Annahme… dass die Kosten der Verzögerung geringer sind als die Kosten der Fehler, die durch das Entfernen eines Supervisors entstehen”(S. 209). In Wirklichkeit, "Das Risiko, zu langsam zu handeln, war höher als das Risiko, dass kompetente Personen Entscheidungen treffen”(S. 209). Autorität wurde niedergedrückt “bis es uns unangenehm wurde”(S. 214). Insgesamt ist diese Initiative „mit großem Erfolg getroffen”(S. 214). „Wichtiger und überraschender war, dass die Qualität der Entscheidungen trotz steigender Geschwindigkeit und weiter nach unten gerichteter Autorität tatsächlich gestiegen ist”(S. 214). Ein Grund dafür war, dass “Eine Person, die eine Entscheidung trifft, wird mehr in ihr Ergebnis investiert”(S. 215). Ein weiterer Grund war, dass “Die Führung verstand einfach nicht so gründlich, was vor Ort geschah wie die Menschen, die dort waren”(S. 215). „Einzelpersonen und Teams, die dem Problem am nächsten stehen und mit beispiellosen Erkenntnissen aus dem gesamten Netzwerk ausgestattet sind, bieten die beste Fähigkeit, zu entscheiden und entschlossen zu handeln"(S. 219).

Management
Die Rolle des leitenden Führers änderte sich. Die Rolle "war nicht länger das eines kontrollierenden Puppenmeisters, sondern das eines einfühlsamen Kulturschaffenden”(S. 222). Der Fokus verlagerte sich auf “das Ökosystem gestalten”(S. 226). „Laut denken"Und offen zugeben"Ich weiß es nicht" war "akzeptiert, sogar geschätzt”(S. 229). „Das Bitten um Meinungen und Ratschläge zeigte Respekt”. Das "Die durch das O & I verstärkte Gesamtbotschaft lautete, dass wir ein Problem haben, das nur wir verstehen und lösen können”(S. 229). „Die Worte eines Leiters sind wichtig, aber Handlungen tragen letztendlich mehr dazu bei, die Implementierung eines Teams von Teams zu verstärken oder zu untergraben"(S. 232).

Schlussfolgerungen
Die Autoren betonen, dass „Es gibt kein organisatorisches Allheilmittel - die Details sind für verschiedene Personen, Orte und Ziele immer unterschiedlich -, aber" Sie "glauben, dass" ihr "Modell bietet eine gute Blaupause”(S. 249). Ich denke, es muss etwas wirklich Wichtiges auf dem Spiel stehen, um aus einer Organisation ein Team von Teams zu machen. Ich denke auch, dass Sie echte Teams haben müssen und nicht nur Teams im Namen. Die im Buch beschriebene Art, Teams zu schmieden, ist gelinde gesagt extrem. Und ich denke, die Rolle der Führungsebene kann sowohl ein Segen als auch ein Fluch sein. Es ist ein Segen, wenn Führungskräfte die im Buch beschriebenen zentralen Grundsätze wirklich verstehen und akzeptieren. Es ist ein Fluch, wenn die Führungsebene dies nicht tut, denn dann wird das Team von Teams zu einem „Befehl von Teams"Oder einfach nur ein altmodischer"Befehl”(S. 129). Das Buch ist lesenswert!