Wahrscheinlich lesen Sie diese Rezension an einem Beispiel für disruptive Technologie. Ein iPhone oder ein anderes Smartphone. Ein iPad oder ein Notebook. Oder einfach einen Laptop. Jedes dieser Geräte stellte seine Branche bei seiner Einführung auf den Kopf, brachte etablierte Unternehmen an den Rand der Insolvenz oder sogar in Vergessenheit und ebnete den Weg für neue Akteure, in die Landschaft einzutreten.

Heute verstehen wir fast instinktiv das Konzept der disruptiven Technologie. Aber erst nach der Veröffentlichung eines Artikels von Clayton Christensen in der Harvard Business Review im Jahr 1995 mit dem Titel „Disruptive Technologies: Catching the Wave“ kam der Begriff in die Sprache. Diesem wegweisenden Artikel folgte 1997 Christensens wegweisendes Buch The Innovator's Dilemma - eines der einflussreichsten Geschäftsbücher aller Zeiten.

Christensen, ein langjähriger Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School, hatte eine Antwort auf eine Frage gefunden, die die Geschäftswelt lange Zeit verwirrt hatte: Warum gab es so ikonische, gut geführte Unternehmen wie Digital Equipment Corporation, Xerox und Dutzende von Unternehmen? andere, die ihre Industrie lange Zeit auf der Strecke gelassen hatten? Die Antwort des Professors war nicht, dass sie einfach technologisch in Verzug geraten waren, sondern dass sie alles richtig gemacht hatten - aufmerksam auf ihre besten Kunden zu hören und auf ihre Bedürfnisse einzugehen, indem sie in nachhaltige Technologien investierten, die den Kunden einen Mehrwert boten. Das Problem war, dass das Diktat einer umsichtigen Geschäftspraxis sie daran hinderte, in Innovationen zu investieren, die ihre eigenen Branchen auf den Kopf stellen könnten: disruptive Technologien. Tatsächlich schrieb Christensen: „Die einzigen Fälle, in denen Mainstream-Unternehmen erfolgreich eine zeitnahe Position in einer disruptiven Technologie etabliert haben, waren diejenigen, in denen die Manager der Firmen eine autonome Organisation aufbauten, die mit dem Aufbau eines neuen und unabhängigen Geschäfts rund um die disruptive Technologie beauftragt ist. . . Die Art und Weise, wie Entscheidungen in erfolgreichen Organisationen getroffen werden, ist etwas, das den Keim für ein mögliches Scheitern legt. “

Vor anderthalb Jahrzehnten war dies eine erschütternde Erkenntnis und erklärt die Anerkennung, die Christensens Arbeit in der gesamten Geschäftswelt erhalten hat. Wenn Sie sich jedoch seinem Buch The Innovator's Dilemma zuwenden, um ein tieferes Verständnis dieser Konzepte zu erlangen, werden Sie möglicherweise enttäuscht sein. Ich war.

Leider ist dieses Buch in einem Stil organisiert und geschrieben, der nach altmodischer Wissenschaft riecht. Kapitel Eins, eine Art Einführung, fasst das Buch als Ganzes zusammen - auf 26 langwierigen Seiten, die Kapitel für Kapitel ausführlich erklären, was der Leser finden wird. In Kapitel 13 wird zunächst kurz umrissen, was das Buch enthüllen wird, und anschließend wird jeder Punkt im Detail wiederholt. Dann, als ob das nicht genug wäre, wiederholt jedes Kapitel die gleichen Punkte und fügt wesentlich mehr Details hinzu. Das letzte Kapitel wiederholt jeden der wichtigsten Punkte - noch einmal. Die Wiederholung ist verrückt. Und so ist die Überbeanspruchung der passiven Zeitform, die überall im Überfluss vorhanden ist. Das Problem wird durch die langwierigen Erklärungen der Funktionsweise von Festplatten und die Unterscheidung zwischen Dünnschichttechnologie und Ferritoxidtechnologie in den Lese- / Schreibköpfen von Festplatten verstärkt. All dieses Material, das zweifellos notwendig ist, um Christensens These seinen akademischen Kollegen (von denen einige immer noch nicht überzeugt sind) zu „beweisen“, verleiht dem Buch den Charme und die Kassenattraktivität einer Dissertation über den Einfluss des griechischen Konzepts der Seele in der französischen Literatur des XNUMX. Jahrhunderts.

Wenn Sie nur zum Fleisch dieses Buches gelangen und vermeiden möchten, endlose Details über Dinge zu erfahren, die nur ein Ingenieur lieben kann, lesen Sie das erste und das letzte Kapitel. Vergiss den Rest. Du wirst mir danken.

Dies ist ein großartiges Buch über Innovation und wie Start-ups und Unternehmer ihr Unternehmen so gestalten sollten, dass es sich gegen etablierte etablierte Unternehmen richtet.

Der Kern des Buches ist ein interessanter Trend, den der Autor bei der Analyse der Branche festgestellt hat. Er stellte fest, dass bestimmte Innovationen "störend" waren - was bedeutete, dass sie die Funktionsweise eines Marktes veränderten, und einige "nachhaltig" - was bedeutete, dass sie wirklich nur Verbesserungen an bestehenden Produkten waren.

Der Autor verfolgt disruptive Innovationen in der Stahlindustrie, in der mehr als 100 Millionen US-Dollar für den Bau eines integrierten Stahlwerks benötigt wurden. Eines Tages entdeckte jemand einen Weg, Stahl mit einem viel billigeren Ofen herzustellen - einer "Mini-Mühle". Diese Mini-Mühle stellte Stahl her, der im Vergleich zu den integrierten Stahlwerken hässlich und schwach war - aber für eine Stahlsorte gut genug: Bewehrung. Es könnte Bewehrungsstäbe ungefähr 10x billiger machen als die integrierten Stahlwerke, und es war egal, dass es hässlich war.

Die integrierten Mühlen konnten aus Kostengründen nicht mit der Minimühle mithalten. Aber was noch wichtiger ist, sie wollten nicht konkurrieren. Bewehrung war die niedrigste Stahlqualität, die am meisten vermarktete, und die Kunden waren die am wenigsten loyalen und preisempfindlichsten (sprich: schwierig). Sie waren froh, von diesem Geschäft wegzugehen ... sie haben auf diesem Markt sowieso kein Geld verdient. So erlebten die Mini-Mühlen fast keine Konkurrenz durch den etablierten Betreiber.

Nach einigen Jahren verzeichneten alle Mini-Mühlen sinkende Gewinne, da mehr Mini-Mühlen auf den Markt kamen. Bald entdeckte jemand, wie man die nächste Stufe aus Stahl herstellt - ich vergesse, was es war, Ellbogengelenke oder so. Der gleiche Zyklus passierte ... die integrierten Mühlen gingen von einem Kampf weg und die Mini-Mühlen erzielten einige Jahre lang enorme Gewinne, bis sie alle aufholten.

Langsam verschlang Innovation nach Innovation das gesamte Geschäft von den integrierten Mühlen - die nie ein einziges Mal versuchten, um das Geschäft zu konkurrieren, das sie verloren hatten. Heute gibt es keine integrierten Mühlen mehr.

Dies ist der Kern des Buches: Wenn Sie ein neues Unternehmen gründen möchten, sollten Sie aus der Geschichte lernen und ein Produkt gestalten, bei dem die bestehenden Führungskräfte gerne von dem Geschäft Abstand nehmen, für das Sie kämpfen.

Wie auch immer, dies ist eine lange Überprüfung. Tolles Buch, sehr zum Nachdenken anregend.

Dieses Buch stand lange Zeit auf meiner Liste der "Bücher, die ich lesen sollte". Vielleicht war es deshalb so enttäuschend, oder vielleicht habe ich einfach zu viele moderne Fallstudien von Geschäftsmodellen gelesen, um dies interessant zu finden. Es war interessant, über die Ursprünge vieler Begriffe zu lesen, die ich für selbstverständlich halte (dh disruptive Technologie), aber ich konnte keines der Beispiele oder Theorien wirklich mit etwas in Verbindung bringen, das bereits von anderen neueren Autoren erwähnt wurde. Und es ist schwer für einen 20-Jährigen, sich auf die Modernität von Laufwerken zu beziehen.

Dieser Business-Klassiker stimmte mit meiner langen Karriere im High-Tech-Bereich überein. Es gab keine wesentlichen Schlussfolgerungen, mit denen ich mich auseinandergesetzt habe. Ich nickte oft beim Lesen.

Also in wenigen Worten - Christenson kennt sein Material wirklich.

Die Negative:

Mit mehr als zwanzig Jahren werden die Beispiele datiert und auf akademische Weise präsentiert. Festplatten sind die größten der Branchenanalysen, daher in vielen Fällen einige langweilige Beispiele.

Die Diagramme und Grafiken sind schlecht gemacht und man kann PowerPoint-Folien wirklich schätzen.

3.5 Sterne. Diese Lektüre ist möglicherweise am nützlichsten für jemanden, der in die Arbeitswelt eintritt oder eine radikale Unternehmenstransformation im High-Tech- oder Unternehmens-Amerika durchläuft und diese Dilemmata noch nicht erlebt hat.

Clayton M. Christensen schreibt klar und analytisch, mit vielen Beispielen und Recherchen, Freude am Lesen. Gedanken, die so logisch sind, dass Sie sich fragen, wie die Manager / CXOs, über die er spricht, dies bereits gestern nicht selbst herausgefunden haben. Eine zum Nachdenken anregende Lektüre, auch für diejenigen, die keine Führungspositionen innehaben.

Es ist nicht 100%, aber es macht einige zukünftige Vorhersagen richtig - es macht Spaß, sie 18 Jahre später zu entdecken. Es ist auch interessant, die beschriebenen Frameworks zu verwenden, um über neue Technologien nachzudenken, die in diesem Informationszeitalter, in dem wir leben, ständig auftauchen.

"Es ist unklar, wie lange es den Vermarktern von Microsoft, Intel und Seagate gelingen kann, eine Nachfrage nach den Funktionen zu erzeugen, die ihre Technologen bereitstellen können. Die Excel-Tabellenkalkulationssoftware von Microsoft benötigte beispielsweise 1.2 MB Festplattenspeicherkapazität in der Version 1.2, die in veröffentlicht wurde 1987. Die 5.0 veröffentlichte Version 1995 erforderte 32 MB Festplattenspeicherkapazität. Einige Branchenbeobachter glauben, dass ein Entwicklerteam, wenn es typische Benutzer beobachten würde, feststellen würde, dass die Funktionalität die Anforderungen des Mainstream-Marktes erheblich übertrifft. Wenn dies zutrifft, könnte dies der Fall sein Schaffung einer Gelegenheit für eine disruptive Technologie - Applets, die aus dem Internet ausgewählt und in einfachen Internetgeräten und nicht beispielsweise in voll funktionsfähigen Computern verwendet werden -, um von unten in diesen Markt einzudringen. "

Christensen prognostizierte also im Wesentlichen Google Docs, Zoho Docs und ähnliche Produkte für das Jahr 1997. Oder wenn wir uns etwas ausdehnen, Cloud-Dienste nicht auf unseren eigenen Geräten, sondern auf weit entfernten Serverräumen.

Das zehnte Kapitel dieses Buches ist im Grunde das Handbuch für die Annäherung an elektrische Fahrzeuge als disruptive Technologie - ein Handbuch für Elon Musk zum Bau von Tesla. :) :)

Obwohl die Schlussfolgerung des Autors nicht Tesla Model S (ein Premium-Produkt) ist, sondern ein billiger Mitsubishi iMiev oder Nissan Leaf mit niedriger Reichweite. Nun, deshalb sagen Sie nicht voraus, sondern erkunden und versuchen es.

"Um die Marktbedürfnisse zu messen, würde ich genau beobachten, was Kunden tun, und nicht nur zuhören, was sie sagen. Zu beobachten, wie Kunden ein Produkt tatsächlich verwenden, liefert viel zuverlässigere Informationen, als sie aus einem mündlichen Interview oder einer Fokusgruppe gewonnen werden können. Daher Beobachtungen weisen darauf hin, dass Autofahrer heutzutage eine Mindestreichweite (dh die Entfernung, die ohne Auftanken gefahren werden kann) von etwa 125 bis 150 Meilen benötigen; die meisten Elektrofahrzeuge bieten nur eine Mindestreichweite von 50 bis 80 Meilen. Ähnlich scheinen die Fahrer dies zu tun erfordern Autos, die in weniger als 0 Sekunden von 60 auf 10 Meilen pro Stunde beschleunigen (hauptsächlich erforderlich, um sicher in den Hochgeschwindigkeitsverkehr von Autobahneinfahrtsrampen überzugehen); die meisten Elektrofahrzeuge benötigen fast 20 Sekunden, um dorthin zu gelangen.
Und schließlich fordern Käufer auf dem Mainstream-Markt eine breite Palette von Optionen, aber es wäre für Hersteller von Elektrofahrzeugen unmöglich, eine ähnliche Vielfalt innerhalb der kleinen anfänglichen Stückzahlen anzubieten, die dieses Geschäft charakterisieren werden. Gemäß fast jeder Definition der Funktionalität, die für die vertikale Achse unseres vorgeschlagenen Diagramms verwendet wird, ist das Elektrofahrzeug im Vergleich zu einem benzinbetriebenen Auto mangelhaft.
Diese Informationen reichen jedoch nicht aus, um Elektrofahrzeuge als störend zu charakterisieren. Sie werden nur dann störend sein, wenn wir feststellen, dass sie sich ebenfalls auf einem Verbesserungspfad befinden, der sie eines Tages in Teilen des Mainstream-Marktes wettbewerbsfähig machen könnte.
Die auf dem Markt geforderten Wege zur Leistungsverbesserung - gemessen an der erforderlichen Beschleunigung, der Reichweite oder der Höchstgeschwindigkeit - sind relativ flach. Dies liegt daran, dass die Verkehrsgesetze die Nützlichkeit immer leistungsstärkerer Autos einschränken und demografische, wirtschaftliche und geografische Erwägungen die Zunahme der Pendelmeilen für den Durchschnittsfahrer auf weniger als 1 Prozent pro Jahr begrenzen.
Gleichzeitig verbessert sich die Leistung von Elektrofahrzeugen schneller - zwischen 2 und 4 Prozent pro Jahr -, was darauf hindeutet, dass ein anhaltender technologischer Fortschritt tatsächlich dazu führen könnte, dass Elektrofahrzeuge von ihrer heutigen Position, an der sie auf den Mainstream-Märkten nicht konkurrieren können, zu einem Position in der Zukunft, wo sie könnten. "

... "Wenn sich die gegenwärtigen Verbesserungsraten fortsetzen, würden wir jedoch erwarten, dass sich beispielsweise die Reichweite von Elektroautos bis 2015 mit der auf dem Mainstream-Markt geforderten Durchschnittsreichweite überschneidet und die Beschleunigung von Elektrofahrzeugen mit den Mainstream-Anforderungen von 2020. "

Worüber man im Jahr 2015 leben kann - Tesla Model S kam 2012 heraus und übertrifft definitiv alle durchschnittlichen Beschleunigungs- und Reichweitenanforderungen. Eigentlich beschleunigt jedes Elektrofahrzeug in der Produktion wie ein verrücktes Pferd.

Und ein letztes Stück für mein Memo: die Parameter, anhand derer Kunden die Produkte auf dem Markt vergleichen (von links nach rechts). FUNKTIONALITÄT - ZUVERLÄSSIGKEIT - KOMFORT - PREIS.
In einem jungen Markt ist die Funktionalität für alle Produkte nahezu gleich. Anschließend wird die Zuverlässigkeit geprüft, um das Produkt zu differenzieren. Wenn das gleich wird, werden sie die Bequemlichkeit prüfen. Und wenn die Produkte alle drei geworden sind, wird das Letzte im Grunde ein Preiskampf sein.

Dies ist eines der besten Bücher über Innovation in den letzten 20 Jahren. Ich habe es im Jahr 2000 gelesen und beziehe mich immer noch darauf. Christensens wichtigste Erkenntnis / Argument ist, dass Unternehmen sich scheuen, Innovationen zu entwickeln, die 1: zunächst Grenzgewinne erzielen; 2: Kannibalisierung des Kerns, hohe Cashflow- / Gewinnlinien. Aber was wie Nischentechnologien aussieht - Winchester-Antriebe, hydraulische Baggerlader usw. - verbessert die Leistungsfähigkeit, Zuverlässigkeit und den Preis so weit, dass sie den bestehenden Markt vollständig ausschlachten und die etablierten Akteure ohne neue Produktlinien hoch und trocken lassen. (In gewisser Weise stellt er die sinkende Gewinnrate wieder her.) Er schlägt einige weniger überzeugende Lösungen in dem Buch vor und erläutert sie in The Innovator's Solution: Erfolgreiches Wachstum schaffen und aufrechterhalten. Ich würde argumentieren, dass Apple eine interessante Lösung für diese Herausforderung darstellt, indem neue Produktlinien geschaffen werden, die die bestehenden Produktlinien ergänzen und darauf aufbauen - aber größtenteils nicht ausschlachten -.

Ein gutes Buch, aber ein bisschen enttäuschend, weil es sich ganz auf die Geschäftsführung konzentriert. Ich würde gerne sehen, dass die Diskussion auf einer niedrigeren Ebene stattfindet, dem kreativen Moment, bevor das Management Entscheidungen trifft. Lassen Sie hier die fünf Prinzipien, die Clayton im Buch angegeben hat. Ich stimme im Allgemeinen allen zu, da der fünfte der subjektivste ist.


"Prinzip Nr. 1: Unternehmen sind in Bezug auf Ressourcen auf Kunden und Investoren angewiesen

Prinzip Nr. 2: Kleine Märkte lösen nicht die Wachstumsbedürfnisse großer Unternehmen

Prinzip 3: Märkte, die nicht existieren, können nicht analysiert werden

Prinzip Nr. 4: Die Fähigkeiten einer Organisation definieren ihre Behinderungen

Prinzip Nr. 5: Technologieangebot entspricht möglicherweise nicht der Marktnachfrage "

Das Thema dieses Klassikers ist disruptive Technologie.

Anhand vieler Beispiele aus der Industrie (Festplatten sind sein Hauptarbeitspferd) erklärt der Autor, welche Technologien wahrscheinlich stören, wer wahrscheinlich gestört wird, warum sie wahrscheinlich gestört werden und welche Entscheidungen die etablierten Player treffen haben, wenn mit Störung präsentiert.

Der wichtigste Punkt ist, dass Störungen im Allgemeinen durch das Umpacken und Vermarkten bereits vorhandener, unkomplizierter Technologien zu einem niedrigeren Preis an einen neuen Kundenstamm verursacht werden, der für die etablierten Akteure wirtschaftlich nicht tragbar ist.

Zum Beispiel wurde QuickBooks an Tante-Emma-Läden vermarktet, die es sich nicht leisten konnten, einen Buchhalter zu bezahlen, und es war die el-cheapo-Version von Quicken. Es nützt einem richtigen Unternehmen nichts. JC Bamford begann mit hydraulischen Baggern, die gut genug für kleine Bauunternehmer waren, die einen kleinen Graben graben wollten, aber für die Zwecke eines Bergmanns völlig ungeeignet waren. 5.25-Zoll-Festplatten wurden auf dem aufstrebenden Markt für PCs vermarktet und waren für Hersteller von Minicomputern nicht von Nutzen.

Disruptive Technologie ist pro Einheit billiger, aber das Preis-Leistungs-Verhältnis ist viel schlechter als das der etablierten Technologie. Es ist nicht gut genug für die Kunden der etablierten Spieler. Ergo muss es nur zu seinem (niedrigeren) Preis verkauft werden, was bedeutet, dass seine Lieferanten neue Märkte suchen müssen. Der Flash-Speicher wurde zum Beispiel zuerst in Kameras, Herzschrittmachern usw. verwendet. Nicht in Computern!

Es gibt eine Vielzahl von Gründen, warum etablierte Spieler die neue Technologie missbilligen werden:

1. Gute Unternehmen hören ihren Kunden zu. Ihre Kunden werden ihnen sagen, dass sie es nicht wollen. Sie werden Leistung verlangen und für Leistung bezahlen.

2. Die Rentabilität der disruptiven Technologie mit niedrigeren Margen wird geringer sein. Die Gewinnmargen spiegeln in der Regel die Kostenstrukturen wider und sind daher für das High-End-Produkt höher. Etablierte Spieler werden kurzfristig mehr Geld verdienen, wenn sie ihre Ressourcen so einsetzen, dass sie nicht hinter ihrer unmittelbaren Konkurrenz um das High-End-Produkt zurückbleiben. (dh ihren Wettbewerbsvorteil auf dem Markt für höhere Margen / höhere Technologien „aufrechterhalten“)

3. Die Prozesse, mit denen die etablierten Akteure die etablierte Technologie verkaufen und unterstützen, sind möglicherweise nicht die richtigen für die neue Technologie.

Die Hauptsache ist, dass die Technologie nicht von selbst lebt. Es ist eingebettet in ein „Wertschöpfungsnetzwerk“. Ein Auto dient einem Pendler, ein Bagger dient einer Mine, ein Festplattenlaufwerk ist irgendwo in einem Computer festgeschraubt usw.

Die Keime für Störungen liegen in der Tatsache, dass die Technologie selbst und ihr Wertschöpfungsnetzwerk möglicherweise nicht unbedingt mit der gleichen Geschwindigkeit voranschreiten.

Wenn sich die Technologie viel schneller verbessert als der Weg der Verbesserung des „Wertschöpfungsnetzwerks“ (wenn beispielsweise die Benutzer von Desktop-PCs langsamer zusätzlichen Festplattenspeicher benötigen, als die Branche zusätzlichen Festplattenspeicher bereitstellen kann), dann

1. Der Punkt kommt, an dem das Wertschöpfungsnetzwerk der etablierten Technologie nicht die inkrementellen Verbesserungen benötigt, bei denen die etablierten Spieler miteinander konkurrieren, um zu liefern.

2. Noch wichtiger ist, dass die Leistung der disruptiven Technologie gut genug wird, um in das Wertschöpfungsnetzwerk der etablierten Technologie eingebettet zu werden. So können 3.5-Zoll-Festplatten, die für Laptops entwickelt wurden, beispielsweise für einen Desktop gut genug sein, ohne den für eine 5.25-Zoll-Festplatte erforderlichen Speicherplatz in Anspruch zu nehmen.

Es wird schlimmer: Sicher, disruptive Technologie ist in Bezug auf Funktionen / Leistung mangelhaft, aber die preisbewussten Kunden, denen die Leistung nicht so wichtig ist, legen häufig großen Wert auf Zuverlässigkeit. (Ein kleiner Auftragnehmer, der einen einzelnen Baggerlader kauft, kann sich kein Wartungsteam leisten.) In ähnlicher Weise legen die nicht anspruchsvollen Kunden der Disruptive-Technologie großen Wert auf Benutzerfreundlichkeit. (Mama und Papa, die Quickbooks verwenden, haben keine Ahnung, was doppelte Buchführung ist!) Dies bedeutet, dass die Leistung der disruptiven Technologie gut genug geworden ist, um in das Wertschöpfungsnetzwerk der etablierten Technologie eingebettet zu werden bringt oft einen Vorteil in Bezug auf Zuverlässigkeit und Benutzerfreundlichkeit mit sich.

Zu diesem Zeitpunkt ist die disruptive Technologie billiger, zuverlässiger und einfacher zu verwenden als die etablierte Technologie und bietet gleichzeitig eine angemessene Leistung.

Und auf diese Weise sind die Anbieter der etablierten Technologie (die miteinander Krieg geführt haben, um die von ihren Kunden geforderte immer höhere Leistung zu erzielen) gegenüber den Disruptoren im Nachteil, wenn es um Zuverlässigkeit und Benutzerfreundlichkeit geht Wenn ihre Kunden ihnen mitteilen, dass sie nicht mehr für zusätzliche Leistung oder Funktionen bezahlen.

Der Nachteil des Low-Tech-Disruptors hat einen Vorteil geschaffen und es ist Spiel, Satz und Match!

Was kann ein etablierter Spieler tun? Was soll ich tun, wenn ich ein super erfolgreiches Unternehmen leite und eine neue Technologie finde?

Eine Sache, die ich nicht tun sollte, ist auf meine Untergebenen zu hören. Die Händler, die meine Autos verkaufen, wollen nicht, dass ein Kunde, der gerade in das Autohaus gekommen ist, einen V8 kauft, um in einem kleinen Elektroauto herauszufahren. Die Verkäufer werden mich weiterhin nach dem teuersten Produkt fragen, da ihnen eine Provision auf ihre Marge gezahlt wird, und sie werden mich weiterhin auf dem Preis- / Leistungsdiagramm nach „Nordosten“ drängen. Der Widerstand gegen disruptive Technologien kommt oft von der Basis.

Ich sollte auch nicht auf meine Aktionäre hören. Kleine Märkte (und alle disruptiven Technologien fangen klein an) lösen die Wachstumsprobleme großer Unternehmen nicht.

In erster Linie muss ich verstehen, dass die Herausforderung, vor der ich stehe, eine MARKETING-Herausforderung ist. Die Technik, die ich abgedeckt habe. Die Ressourcen auch.

Wenn die Prozesse meines Unternehmens und die Werte meines Unternehmens (definiert als „die Standards, nach denen Mitarbeiter Entscheidungen mit Priorisierung treffen“) auf die Marketingherausforderung abgestimmt sind, habe ich Glück: Die Chancen stehen gut, dass diese neue Technologie für mein Unternehmen irgendwann zu einer „ nachhaltige “Technologie.

Ich kann meine Brieftasche herausholen und EARLY ein paar Neuzugänge kaufen. Früh genug, dass mein Geld nicht darin besteht, Prozesse oder Werte oder Kultur zu kaufen, sondern lediglich Vermögenswerte / Ressourcen und im Idealfall wandelnde und sprechende Ressourcen (die Gründer), die die Prozesse und Werte meiner Organisation übernehmen.

Alternativ kann ich einige großartige Leute aus meiner Organisation herausarbeiten und:
1. Geben Sie ihnen die Verantwortung für die neue Technologie und weisen Sie ihnen die Aufgabe zu, die Kunden für diese neue Technologie zu identifizieren
2. Passen Sie die Größe dieser neuen Unterteilung an die aktuelle Größe des Marktes an.
3. Erlauben Sie ihnen, die Größe der Opportunity zu „entdecken“, anstatt sie mit Prognosen zu belasten: „Die endgültigen Verwendungszwecke oder Anwendungen für disruptive Technologien sind im Voraus nicht bekannt.“
4. Lassen Sie sie so oft wie nötig klein ausfallen
Genau das tat IBM, als sie ihr PC-Geschäft von Florida aus betrieben, und HP, als sie realisierten, dass Tintenstrahldrucker eines Tages mit Laserdruckern konkurrieren würden!

Wenn andererseits die Prozesse meines Unternehmens oder die Werte meines Unternehmens nicht auf die Marketingherausforderung abgestimmt sind, muss ich einen Marktführer für die neue Technologie kaufen und einen Finger in jedem Kuchen haben. Und ich muss mein erworbenes Unternehmen vor meiner Organisation schützen. Dies ist offensichtlich eine größere Herausforderung (und eine, die meine Aktionäre vielleicht nicht annehmen, da ihre Dollars so gut sind wie meine, aber der Autor hält sich von dieser Diskussion fern!) Während sich die Nachfolge der Technologien abspielt, werde ich dann große Teile eliminieren meiner aktuellen Organisation. Der Autor nennt eine Gelegenheit, bei der sich die Dinge genau so abgespielt haben.

Und da hast du es! Ich denke, das ist die Antwort des Autors auf "The Innovator's Dilemma".

Das ist natürlich eine sehr schnelle Skizze. Sie müssen das Buch kaufen, um die komplette Geschichte zu sehen (und um überzeugt zu sein, nehme ich an). Seien Sie gewarnt, dass es im Interesse der Selbstkonsistenz der verschiedenen Kapitel zu Wiederholungen kommen kann, aber insgesamt ist dies eine sehr schnelle Lektüre.

Ich kenne Leute, die Clayton Christensen wirklich nicht mögen. Ich bin sogar auf einen Twitter-Account gestoßen, der ihn zerstören soll. Aber ich war überzeugt, dass er ein gültiges Konzept mit vielen Anwendungen beschreibt.

Als ein Typ, der ein disruptives Geschäft innerhalb eines etablierten Spielers aufgebaut hat, habe ich sowohl die Bestürzung meiner Vorgesetzten erlebt, als sie feststellten, dass „kleine Märkte die Probleme großer Organisationen nicht lösen“, als auch das Unbehagen, mein Projekt in den Griff zu bekommen die eher barocken etablierten Prozesse.

Ich habe viele der Schritte, die das Buch beschreibt, durchlebt und denke, dass sie sehr genau wiedergegeben werden. Die Forschung zeigt!

Notizen von Clayton Christenson, Das Dilemma des Innovators

Es lohnt sich, führend in einer disruptiven Innovation zu sein
• Führung bei der Aufrechterhaltung von Innovationen bringt wenig Vorteile
• Führung bei disruptiven Innovationen schafft enormen Wert

Etablierte Unternehmen scheitern jedoch in der Regel an disruptiven Veränderungen
• Unternehmen werden organisiert, um die aktuellen Kundenbedürfnisse zu befriedigen und das Design und die Produktion aktueller Produkte zu erleichtern. Diese Organisation kann dann verhindern, dass die Organisation der Entwicklung eines disruptiven Produkts am förderlichsten ist (Henderson und Clark).
• Kompetenzen, die zur Verbesserung des aktuellen Produkts entwickelt wurden, gelten möglicherweise nicht für die Entwicklung eines störenden Produkts (Clark).
• Die obigen zwei Theorien beschreiben nicht angemessen, was in der Festplatten- und Baggerindustrie passiert ist. Erklärung zu Value Networks: Unternehmen investieren in der Regel in Innovationen, die den Anforderungen ihres „Value Network“ entsprechen, das die Hierarchie der Wichtigkeit von Merkmalen für aktuelle Kunden definiert. Aktuelle Kunden verstärken dies, indem sie die Innovation nicht benötigen. (Christenson)
• Neue Marktteilnehmer finden Märkte mit unterschiedlichen Wertschöpfungsnetzwerken für Innovationen
• Unternehmen streben eher nach zusätzlichen Märkten nach oben als nach unten, da Aufwärtsmärkte definiert sind und größere Margen versprechen und die Investitionen, an die sich die Unternehmen gewöhnt haben, um Produktverbesserungen vorzunehmen, höhere Margen erfordern. Auch bestehende Kunden rücken auf den Markt und nehmen ihre Lieferanten mit. Dies hinterlässt ein Vakuum darunter, z. B. Flash-Speicher anstelle von Festplatten. [Basislager statt MS Project:]
• Neue Marktteilnehmer rücken ebenfalls auf den Markt, wodurch sie mit etablierten Unternehmen im Wettbewerb stehen. Neueinsteiger verbessern sich tendenziell schneller als etablierte Unternehmen und werden daher letztendlich stören.
• Mittlere Manager vermeiden das Karriererisiko, Innovationen zu unterstützen, für die kein Markt oder ein Abwärtsmarkt identifiziert wird. Sie prüfen diese Möglichkeiten, sodass Führungskräfte sie nicht einmal als Option sehen. Selbst wenn ein Senior Manager beschließt, eine potenziell störende Innovation zu verfolgen, wird es auf der Ebene des mittleren Managements Widerstand geben, wenn nicht sogar völlig vereiteln (höchstwahrscheinlich passiv durch die Zurückhaltung bei der Zuweisung von Ressourcen [siehe HBS-Fall zu Kodak).

Was etablierte Unternehmen tun müssen
• Sie können verschiedene Wertschöpfungsnetzwerke erkennen und eingeben
• Richten Sie disruptive Innovationen auf die „richtigen“ Kunden aus, indem Sie das innovative Projekt in einen Teil der Organisation einbetten (ggf. neu), der den Kunden für die Innovation dient und nicht die gleichen Umsatz- / Margenanforderungen erfüllen muss wie inkrementelle / nachhaltige Innovationen
• Seien Sie bereit, einen iterativen Prozess zu durchlaufen, der fehlertolerant ist, da eine Marktprognose unmöglich ist. Dieser Prozess sollte ein Lernprozess sein, der über Fokusgruppen hinausgeht und die tatsächliche Beobachtung neuer Kunden und neuer Anwendungen ermöglicht.
• Verwenden Sie die Ressourcen der großen Organisation, jedoch nicht deren Kultur und Prozesse
• Versuchen Sie nicht, das Wachstum eines aufstrebenden Marktes (Apple Newton) voranzutreiben, und warten Sie nicht, bis der Markt groß genug ist, um interessant zu sein. Passen Sie stattdessen die Unternehmensgröße an den wachsenden Markt an, damit die Ziele vom organisch wachsenden Markt erfüllt werden und die Zyklen dem Rhythmus des Marktes entsprechen. Akquisition kann die Lösung sein.
• Bewerten Sie die Fähigkeiten Ihrer Organisation und richten Sie eine Struktur ein (bestehende Organisation, leichte Teams oder schwere Teams), die die Mängel in der bestehenden Situation ausgleicht.


[Anmerkung: Diese „Empfehlungen werden von Govindarajan in 10 Regeln für strategische Innovatoren wiederholt]

Nun, das ist eine gemischte Tasche, dieses interessante kleine Buch. Die Beobachtungen sind vorausschauend, aber die Präsentation ist abscheulich. Ich bin mir sicher, dass es für diejenigen, die eine umfassende Wiederholung jedes Schrittes in einer Analyse fordern, nützlich ist, aber ich hatte das Gefühl, dass der größte Teil des Buches die Forschungsanhänge gewesen sein könnte. Andererseits waren die Schlussfolgerungen einschneidend und unglaublich nützlich. Es hätte gut funktioniert, wenn es als Forschungsarbeit mit einem 10-seitigen Abstract präsentiert worden wäre. Als Praktiker könnte ich ziemlich hart damit umgehen, weil die Anwendung fehlt, aber ich verstehe, dass sie akademischer sein sollte, und ich bin groß genug, um meine eigenen Schlussfolgerungen über die Implementierung zu ziehen. Sehr trocken gelesen. Sehr gute Analyse.

Die Ideen sind erstaunlich - ein Muss, aber das Buch ist ziemlich dicht. Hinter allem steckt eine Menge Forschung, aber die Präsentation kann etwas überflüssig / überwältigend sein.

Auf jeden Fall eine Lektüre wert - aber haben Sie keine Angst, Abschnitte zu überfliegen, sobald Sie den Punkt verstanden haben.

Dies ist eines dieser Bücher, das sofort zum Klassiker wird. Alle reden darüber, bis Sie glauben, das meiste zu wissen, was es zu sagen hat, ohne es kurz nach dem Erscheinen zu lesen. Sie können kaum ein Gespräch über Technologie führen, ohne dass jemand den Begriff "störend" verwendet. Es verdient diesen Empfang und wie in den meisten Fällen gibt es beim Lesen des Buches viel mehr zu gewinnen als nur die populäre Darstellung.

Das Buch definierte disruptive Technologien im Vergleich zu nachhaltigen Technologien und ging darauf ein, warum gute, etablierte Unternehmen in der Regel mit neuen nachhaltigen Technologien dominieren und gedeihen und häufig aufgrund disruptiver Technologien scheitern oder sogar verdrängt werden. Es zeigt, wie solche Unternehmen die Herausforderung bewältigen können, ihre Chancen zu maximieren, obwohl systemische Vorurteile bestehen, wenn man bedenkt, wie ein etabliertes Unternehmen mit der Ressourcenallokation umgehen muss.

In meiner eigenen Karriere bin ich im Allgemeinen an die Stelle kleinerer Unternehmen getreten, die disruptive Technologien effektiv einsetzen, und nicht bei großen, etablierten Unternehmen mit diesem Problem. Aus dieser Perspektive ist es ebenso wertvoll, weil es einige der Vorteile beleuchtet, die man spürt, aber vielleicht nicht vollständig identifiziert, und Hinweise gibt, wie man sie besser nutzen kann.

Dieses Buch sollte von den meisten Geschäftsinteressierten und sicherlich von allen gelesen werden, die sich mit Computertechnologie beschäftigen.

Ein ziemlich überzeugendes Argument dafür, warum große, etablierte Unternehmen Schwierigkeiten haben, mit disruptiven Innovationen Schritt zu halten. Es stellt sich heraus, dass genau die Dinge, die diese Unternehmen auf einem bestehenden Markt dominieren, bei der Betrachtung neuer Märkte gegen sie wirken. Mit zunehmender Geschwindigkeit der Störung werden die Lektionen in diesem Buch immer wichtiger.

Weniger überzeugend sind die Lösungen, die das Buch vorschlägt, und auf einer noch grundlegenderen Ebene die Unterscheidung zwischen dem, was das Buch als "nachhaltige Innovationen" und "disruptive Innovationen" bezeichnet. Es scheint, dass die Definitionen im Nachhinein beruhen (dh eine disruptive Innovation ist eine Innovation, die die Führungskräfte stört) und nicht besonders prädiktiv sind. Und da die im Buch vorgeschlagenen Lösungen nur für die störenden funktionieren, ist dies eine ziemlich große Schwäche.

Dennoch ist das Buch lesenswert, um Ihr Bewusstsein und Ihren Wortschatz für diese Themen zu stärken. Das Schreiben ist etwas trocken und klingt akademisch, aber es gibt viele gute Beispiele, die sich allzu vertraut anfühlen, wenn Sie jemals in einem großen Unternehmen gearbeitet haben.



Einige gute Zitate aus dem Buch:


Erstens sind disruptive Produkte einfacher und billiger. Sie versprechen im Allgemeinen niedrigere Margen, keine höheren Gewinne. Zweitens werden disruptive Technologien typischerweise zuerst in aufstrebenden oder unbedeutenden Märkten kommerzialisiert. Und drittens wollen und können die profitabelsten Kunden führender Unternehmen im Allgemeinen keine Produkte verwenden, die auf disruptiven Technologien basieren. Im Großen und Ganzen wird eine disruptive Technologie zunächst von den am wenigsten profitablen Kunden in einem Markt angenommen. Daher sind die meisten Unternehmen mit einer geübten Disziplin, ihren besten Kunden zuzuhören und neue Produkte zu identifizieren, die eine höhere Rentabilität und ein höheres Wachstum versprechen, selten in der Lage, in disruptive Technologien zu investieren, bis es zu spät ist.

Während Manager glauben, den Ressourcenfluss in ihren Unternehmen zu kontrollieren, bestimmen letztendlich Kunden und Investoren, wie Geld ausgegeben wird, weil Unternehmen mit Investitionsmustern, die ihre Kunden und Investoren nicht zufriedenstellen, nicht überleben. Die leistungsstärksten Unternehmen sind in der Tat die besten, das heißt, sie verfügen über gut entwickelte Systeme, um Ideen zu töten, die ihre Kunden nicht wollen. Infolgedessen fällt es diesen Unternehmen sehr schwer, angemessene Ressourcen in disruptive Technologien zu investieren - Chancen mit geringeren Margen, die ihre Kunden nicht wollen -, bis ihre Kunden sie wollen. Und bis dahin ist es zu spät.

Mit wenigen Ausnahmen waren die einzigen Fälle, in denen Mainstream-Unternehmen erfolgreich eine zeitnahe Position in einer disruptiven Technologie etabliert haben, diejenigen, in denen die Manager der Firmen eine autonome Organisation aufbauten, die mit dem Aufbau eines neuen und unabhängigen Geschäfts rund um die disruptive Technologie beauftragt war. Solche Organisationen, die frei von der Macht der Kunden des Mainstream-Unternehmens sind, gehören zu einer anderen Gruppe von Kunden - zu denen, die die Produkte der disruptiven Technologie wollen.

Im Umgang mit disruptiven Technologien, die zu neuen Märkten führen, haben Marktforscher und Geschäftsplaner jedoch durchweg düstere Aufzeichnungen. Basierend auf den in Kapitel 7 besprochenen Erkenntnissen aus der Festplatten-, Motorrad- und Mikroprozessorindustrie ist das einzige, was wir sicher wissen können, wenn wir die Prognosen von Experten darüber lesen, wie groß die Schwellenländer werden, dass sie falsch sind.

Einfach ausgedrückt, wenn die besten Unternehmen erfolgreich waren, taten sie dies, weil sie ihren Kunden zuhörten und aggressiv in die Technologie, Produkte und Fertigungskapazitäten investierten, die die Bedürfnisse ihrer Kunden der nächsten Generation befriedigten. Paradoxerweise scheiterten die besten Unternehmen jedoch aus den gleichen Gründen: Sie hörten ihren Kunden aufmerksam zu und investierten aggressiv in die Technologie, Produkte und Fertigungskapazitäten, die die Bedürfnisse ihrer Kunden der nächsten Generation befriedigten. Dies ist eines der Dilemmata des Innovators: Es kann manchmal ein schwerwiegender Fehler sein, blind der Maxime zu folgen, dass gute Manager nah an ihren Kunden bleiben sollten.

Meine Ergebnisse zeigten durchweg, dass etablierte Unternehmen, die mit einem disruptiven Technologiewandel konfrontiert waren, keine Probleme hatten, die erforderliche Technologie zu entwickeln. [...] Disruptive Projekte kamen eher zum Stillstand, wenn es darum ging, knappe Ressourcen unter konkurrierenden Produkt- und Technologieentwicklungsvorschlägen zu verteilen Projekte, die auf die Bedürfnisse der mächtigsten Kunden der Unternehmen eingehen, [...] haben Ressourcen fast immer von disruptiven Technologien mit kleinen Märkten und schlecht definierten Kundenbedürfnissen abgehalten.

Erfolgreiche Unternehmen möchten, dass sich ihre Ressourcen auf Aktivitäten konzentrieren, die auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind, höhere Gewinne versprechen, technologisch machbar sind und ihnen helfen, in bedeutenden Märkten zu spielen. Zu erwarten, dass die Prozesse, mit denen diese Dinge erreicht werden, auch dazu beitragen, disruptive Technologien zu fördern - Ressourcen auf Vorschläge zu konzentrieren, die Kunden ablehnen, die einen geringeren Gewinn bieten, die hinter den vorhandenen Technologien zurückbleiben und nur in unbedeutenden Märkten verkauft werden können -, ist mit Flattern vergleichbar die Arme mit den Flügeln festgeschnallt, um zu fliegen. Zu diesen Erwartungen gehört die Bekämpfung einiger grundlegender Tendenzen hinsichtlich der Arbeitsweise erfolgreicher Organisationen und der Bewertung ihrer Leistung.

Eines der Dilemmata des Managements besteht darin, dass Prozesse naturgemäß so eingerichtet sind, dass Mitarbeiter wiederkehrende Aufgaben immer wieder auf konsistente Weise ausführen. Um Konsistenz zu gewährleisten, sollen sie sich nicht ändern - oder, wenn sie sich ändern müssen, durch streng kontrollierte Verfahren ändern. Dies bedeutet, dass genau die Mechanismen, durch die Organisationen Werte schaffen, an sich nicht verändert werden können.

Damit ein 40-Millionen-Dollar-Unternehmen um 25 Prozent wachsen kann, muss es im nächsten Jahr 10 Millionen Dollar Neugeschäft finden. Damit ein 40-Milliarden-Dollar-Unternehmen um 25 Prozent wachsen kann, muss es im nächsten Jahr 10 Milliarden Dollar Neugeschäft finden. Die Größe der Marktchancen, die die Wachstumsbedürfnisse der einzelnen Unternehmen erfüllen, ist sehr unterschiedlich. Wie in Kapitel 6 erwähnt, ist eine Gelegenheit, die eine kleine Organisation begeistert, nicht groß genug, um für eine sehr große interessant zu sein. Eine der bittersüßen Belohnungen für den Erfolg ist in der Tat, dass Unternehmen mit zunehmender Größe buchstäblich die Fähigkeit verlieren, in kleine Schwellenländer einzutreten.

Disruptive Technologie sollte als Marketingherausforderung und nicht als technologische Herausforderung verstanden werden.

Clayton M. Christensen argumentiert in The Innovator's Dilemma zwischen zwei Arten von Technologiewandel, die jeweils unterschiedliche Auswirkungen auf die Branchenführer haben: Technologien (entweder inkrementell oder radikal), die die Verbesserungsrate der Branche bei der Produktleistung aufrechterhalten, ein typisches Vorrecht der Dominanz Unternehmen und auf der anderen Seite disruptive Innovationen, die Leistungsverläufe neu definieren und zum Scheitern der führenden Unternehmen der Branche führen.

Eine längere Zusammenfassung finden Sie hier

Ich habe geschrieben, bevor ich kein großer Fan vieler Geschäftsbücher bin, weil viele Autoren "absichtlich oder unbeabsichtigt versuchen, [ihr] Buch zu einer Art neuem Schriftkanon zu machen, der Jahr für Jahr unsere Aufmerksamkeit fordert". Das Innovator's Dilemma ist ein ganz anderes Buch. Es ist ein MBA-Gebiet und nicht für Leser gedacht, die eine schnelle, aber meist oberflächliche Erforschung von Selbsthilfetechniken genießen. Clayton Christensens The Innovator's Dilemma ist ein herausforderndes und aufschlussreiches Buch, das vorgibt, neue Wege im Verständnis von Geschäft und Technologie zu beschreiten, aber auch bestehende Prinzipien untersucht, die allen und nicht nur dem Unternehmer oder Senior Manager zugute kommen.

Mein Bewusstsein für das Dilemma des Innovators kam, als ich die ausgezeichnete Biografie Steve Jobs von Walter Isaacson las. Isaacson schrieb: "... Christensen war einer der aufschlussreichsten Geschäftsanalysten der Welt, und Jobs war stark von seinem Buch The Innovator's Dilemma beeinflusst." Ich dachte mir, ich sollte auf dieses Buch achten, das von einem der einflussreichsten Wirtschaftsführer der letzten Zeit so hoch geschätzt wurde. Christensens Buch versucht zu dokumentieren und zu erklären, wie sich disruptive Technologien von nachhaltigen Technologien innerhalb von Branchen unterscheiden - natürlich alle detailliert und definiert - und wie ganze Branchen erheblich verändert wurden und wie scheinbar erfolgreiche Unternehmen aufgrund von Fähigkeiten und Reichweite gefaltet oder stark reduziert wurden störende Veränderungen. Das klingt alles ein bisschen esoterisch und ist in gewisser Weise ohne bescheidene Kenntnisse von Unternehmen und Organisationen, aber ich fand die Informationen sehr interessant und nützlich.

Erstaunlicherweise fand ich das Dilemma des Innovators nicht überflüssig, wie es viele Geschäftsbücher sind. Es schien, als würde das Buch jedes Mal, wenn es zu repetitiv wurde, zu einer neuen Theorie oder einem neuen Modell übergehen, um das Phänomen der disruptiven Technologien weiter zu erklären. Obwohl ich in der Lage war, die wichtigsten Ideen und Prinzipien mit einem gewissen Maß an Vertrauen zu verfolgen, musste ich sicherlich ein paar Mal langsamer werden, ein paar Sätze erneut lesen und ein paar Diagramme etwas länger als gewöhnlich durchdenken, um wirklich zu verstehen, was wurde vorgestellt und diskutiert. In einigen Fällen denke ich immer noch nach. Wie bereits erwähnt, ist dies keine einfache Lektüre. Es wird Sie dazu bringen, sich eingehender mit scheinbar einfachen Geschäftsfällen zu befassen und Ihre Fähigkeiten zum kritischen Denken konsequent einzusetzen.

Clayton Christensen bietet mit seinem Buch The Innovator's Dilemma etwas wirklich Wertvolles und Aufschlussreiches. Ich erwarte nicht, störende Technologien zu entwickeln oder mich notwendigerweise in einer Situation des oberen Managements zu befinden, in der organisatorische Entscheidungen getroffen werden müssen, um mit einer solchen umzugehen, aber ich fühle mich in Bezug auf Unternehmen, Organisationen und den ständigen Wandel, der in den meisten Branchen allgegenwärtig ist, viel besser ausgebildet.

Nebenbei bemerkt, Clayton Christensens TED-Vortrag „Wie werden Sie Ihr Leben messen?“ Ist hörenswert und gibt einen Anstoß, Ihr Leben und Ihre Ambitionen zu reflektieren und zu untersuchen.

http://thethousanderclub.blogspot.com/

Ein kurzes Stück darüber, wie disruptive Innovationen in gigantischen Organisationen nicht aufblühen und wie Innovatoren gegen die "Naturgewalt" großer Unternehmen vorgehen könnten, deren Trägheit darin besteht, bestehende Kunden schrittweise zu steigern. Das Buch beschreibt Managementpraktiken, Mindestgewinnmargen und vorhandene Daten, die größere Unternehmen daran hindern, in riskante Ideen zu investieren, deren Kunden noch nicht existieren. Gleichzeitig können die Verlagerung kleiner autarker Teams, die Pflege von Unterunternehmen mit Mehrheitsanteilen und die Befreiung einiger Anforderungen an "Innovationseinheiten" zu disruptiven Innovationen in großen Unternehmen führen.

Clayton Christensen ist zum Studium der Innovation was Thomas S. Kuhn ist für die Wissenschaft. Kuhns "normale Wissenschaft" ist analog zu Christensens "nachhaltiger Innovation", und "wissenschaftliche Revolutionen" sind wie "disruptive Innovationen". Kuhn sieht Fortschritt in der Wissenschaft nicht als Entdeckung neuer Phänomene, sondern als Anpassung bestehender "Anomalien" an ein neues "Paradigma". Auch Christensen sieht in disruptiven Innovationen die Suche nach neuen Märkten für bestehende Technologien. Ich bin sicher, dass die Analogie weitergeführt werden kann, aber kurz gesagt, beide werden die Art und Weise verändern, wie Sie über den Fortschritt der Innovation denken.

Genau wie bei Kuhns Buch Die Struktur der wissenschaftlichen RevolutionenIch hatte das Gefühl, dass Christiensen seinen Standpunkt ein wenig zu sehr kritisiert, aber jedes Kapitel fügt ein paar gute Punkte hinzu - wie das Framework für Ressourcen / Prozesse / Werte oder das Beobachten Ihrer Kunden, anstatt ihnen zuzuhören, und viele andere, an die ich mich nicht erinnern kann.

Wenn Sie Geschäftsbücher mögen, ist dieses ein Klassiker. Es fühlt sich manchmal veraltet an, bis Sie darüber nachdenken, wie seine Lektionen heute noch anwendbar sind und dennoch so häufig vernachlässigt werden.

Es ist über ein Jahr her, seit ich wirklich leidenschaftlich mehr über die disruptive Innovation erfahren habe, nachdem ich mich täglich als Verbraucher oder einfach nur als Mensch damit befasst habe. Ich habe vor langer Zeit ein Buch gekauft und es wartete eine ganze Weile in einer Schlange. Ich bevorzuge Artikel gegenüber Büchern, die ich zugeben muss, aber ich hatte das Gefühl, dass ich das Buch wirklich lesen muss, das als obligatorischer theoretischer Hintergrund für Unternehmer in allen Bereichen gilt.

Es war eine harte und trockene Lektüre für mich, die ich gestehen muss. Erstens, aufgrund des akademischen Ansatzes nimmt das Buch. Zweitens, aufgrund der Fälle, auf denen die Studie und das Buch aufbauen (ich habe weder Fachwissen noch Interesse an Festplatten- oder mechanischen Baggerindustrien). Ich stimme anderen Rezensionen zu, wonach das Buch 70% kürzer hätte sein können, oder man kann sich die Idee einfallen lassen, indem man nur das erste und das letzte Kapitel liest.

Bisher habe ich das Konzept der Aufrechterhaltung und Unterbrechung von Innovationen als sehr nützlich empfunden, um das Dilemma des Innovators zu verstehen, und hoffentlich die Art von „gutem Management, das zum Scheitern führen kann“ vermeiden. Ich glaube, ich muss es später noch einmal leidenschaftlicher und nachdenklicher noch einmal lesen.

Hauptpunkte
Disruptive Technologien oder Innovationen stören die bestehende „Ordnung der Dinge“. Das Verfahren spricht Kunden an, die nicht vom aktuellen Markt bedient werden. Mit der Zeit verdrängt die Innovation die Marktführer, da die Kapazität / Leistung der Innovation die Bedürfnisse des Marktes übersteigt.

Marktführer reagieren im Allgemeinen erst, wenn es zu spät ist, da sie keinen interessanten Markt darstellen, da sie günstig und oft kostengünstig sind. Eine erfolgreiche Strategie könnte darin bestehen, ein separates „Unternehmen innerhalb eines Unternehmens“ auszulagern, das für die Reaktion des Unternehmens verantwortlich ist. Eine kleinere, flinkere Organisation ist besser in der Lage, auf dem anfänglich kleineren und weniger lukrativen Markt zu arbeiten, den die Innovation schafft.

ZUSAMMENFASSUNG
Zunächst untersucht der Autor, warum Unternehmen scheitern, obwohl sie ein wettbewerbsfähiger Marktführer sind. Nachhaltige Veränderungen sind nicht das Problem, das Problem ist, dass sie fast immer am besten von gut positionierten Unternehmen genutzt werden. Die Geschichte ändert sich jedoch, wenn disruptive Innovationen ans Licht kommen, die entweder den Preis pro Einheit senken oder einen Nischenmarkt bedienen.

Das traditionelle Denken, dass gute Entscheidungsfindung, richtige Managementfähigkeiten und das Zuhören zu Kunden viele Unternehmen zum Scheitern gebracht haben, als disruptive Innovationen einsetzten.

Das Buch mit seinen vielen branchenübergreifenden Beispielen zeigt, was ist Innovator-Dilemma und warum sie versagen. Es erklärt, warum die Natur disruptiver Innovationen und ihre Neigung, (nur) in aufstrebenden Märkten erfolgreich zu sein, große Unternehmen trotz ihrer immensen Ressourcen und ihres Fachwissens lähmt.

Das Buch bietet auch die Lösung, die auf einer umfassenden Untersuchung von Erfolg und Misserfolg basiert und den Managern helfen kann, besser auf eine disruptive Innovation zuzugreifen und die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Für einen Unternehmer bedeutet dies auch ein besseres Verständnis für disruptive Innovationen. Warum, wann und wie es den aufstrebenden Markt unter der Nase großer Unternehmen erobern kann. Die im Buch identifizierten Merkmale einer solchen Innovation bilden eine solide Grundlage, um sie von einer nachhaltigen Innovation zu unterscheiden.

ZWEIMAL LESEN WERT !!!! Und es lohnt sich mehr Zeit zu verbringen, um weiter zu forschen !!!!

Die Informationen, die Ideen würden dies zu einem Fünf-Sterne-Buch machen. Es ist eine Denkweise, die hilft, Veralterung abzuwehren, eine Denkweise, die die Menschen dazu bringt, zu verstehen, woher zukünftige Störungen kommen können. Die ganze Idee: dass gutes Management (wie wirklich gut) letztendlich zu schlechten Entscheidungen führt, ist faszinierend.

Das Beispiel: Wenn aktuelle Kunden "schnellere Reiter" fordern, setzen Unternehmen ihre Energie zu Recht in schnellere Pferde ein. Was der Kunde sagt und will, ist nicht unbedingt das, was für das Unternehmen gut ist. Das heißt: Jeder will etwas und sie lügen über ihre Bedürfnisse.
In diesem Buch geht es darum, wie man zwischen "Nachhaltiger Innovation" (mehr Megabyte) und "Disruptiver Innovation" (ein anderer Formfaktor, ein anderer Ansatz) unterscheidet.

Dies würde auf der "Flesch-Leseskala" sehr schlecht abschneiden, und ich fand die Schrift manchmal undurchsichtig - es ist einfach, Sätze mit mehreren Qualifikationsmerkmalen zu schreiben. Es ist schwieriger, wie die Heath Brothers zu schreiben.

Gutes Buch aus den 90ern. Die Theorie des Autors sollte jedem bekannt sein, der in der Lage ist, strategische Entscheidungen zu treffen. Um ehrlich zu sein, war ich anfangs skeptisch gegenüber seinen Ideen, aber sie wurden schnell offensichtlich, als immer mehr Fälle vorgestellt wurden.

Einen Stern wegnehmen, weil er überflüssig ist - die Hälfte des Buches enthält dieselben wenigen Imbissbuden, die in der Einleitung, im Abschluss und zwischen den einzelnen Fallstudien immer wieder wiederholt werden.

Einen weiteren Stern für die Auswahl eines irreführenden Titels wegnehmen - ein besserer Titel wäre "The Corporation's Dilemma". Das Buch richtet sich an erfolgreiche Führungskräfte im Gegensatz zu ehrgeizigen Innovatoren, und der Autor würdigt niemals Innovatoren, die nicht seiner engen Definition von „disruptiv“ entsprechen (auch nicht im Jahr 2015). Viele Unternehmen stören heute durch Qualitätsausführung und / oder Netzwerkeffekte: Uber, Facebook, Apple, Tesla.

Dennoch denke ich, dass dieses Buch für das beabsichtigte Ziel (Unternehmensleiter) ein Muss ist.

Ich lese nicht viele Bücher, aber aus irgendeinem Grund war dieses Buch ein bisschen enttäuschend, besonders nach all den faszinierenden Rezensionen. Für mich liest es sich wie ein Lehrbuch eines Ingenieurs. Bei so viel Umgangssprache aus Wirtschaft und Industrie, wie interessant und bahnbrechend der Inhalt auch sein mag, war es langweilig und schwierig zu lesen.

Ich werde es ein anderes Mal versuchen, vielleicht wenn ich in einer analytischeren Stimmung bin.

Wenn Sie es satt haben, Klischees zu hören wie - "Der Kunde hat immer recht", dieses Buch ist für dich. Der Autor Clayton Christensen, der für seine Forschung sehr bekannt ist, zeigt anhand von Branchen wie Festplatten, Ausgrabungen und dergleichen, wie erfolgreiche und innovative Unternehmen scheitern genau weil sie ihren Kunden zuhören. Der Autor beweist, dass das Erhalten von Kundenfeedback, das Verfolgen des Wettbewerbs, das sorgfältige Zuweisen von Ressourcen und das Verwenden bewährter Prozesse - alles Kennzeichen eines guten Managements - letztendlich den Geist der Störung zerstören. Er spricht auch darüber, wie Experten, die versuchen, disruptive Technologien vorherzusagen, kläglich scheitern. Erfolgreiche Unternehmen sind sich von Störungen bewusst, und einige von ihnen bauen disruptive Produkte parallel zu bestehenden. Aufgrund der geringen Margen, die sie durch den Verkauf disruptiver Produkte in unbedeutenden Märkten erzielen, geraten diese Produkte jedoch nicht ins Rampenlicht, was dazu führt, dass Unternehmen ihren Marktanteil verlieren.

Das Dilemma, auf das sich der Autor bezieht, ist zweifach -
1. Der Wert für Innovation S-Kurve: Die Entwicklung eines Produkts erfordert Iterationen. Frühe Iterationen bieten weniger Wert, aber wenn das Produkt reift, steigen die Werte exponentiell an. Irgendwann sind alle wertvollen Ergänzungen des Produkts abgeschlossen und der Wert pro Iteration sinkt wieder. Aus diesem Grund sind Kunden erfolgreicher Unternehmen nicht an neuen / disruptiven Produkten interessiert, sondern konzentrieren sich auf die Innovation bestehender Produkte. Neuankömmlinge hingegen haben diese Verpflichtung nicht und gehen tief in die S-Kurve ein, um ihren Kunden einen hohen Mehrwert zu bieten.

2. Erwartungen von Neulingen im Vergleich zu bestehenden Spielern: Bestehende Unternehmen müssen mit den hohen Erwartungen ihrer Anteilseigner Schritt halten, während Neulinge ein kleines Marktsegment verfolgen können. Newcomer müssen ihre Investoren nicht zufrieden stellen oder den Umsatz steigern. Dadurch können sie sich auf Innovation konzentrieren.

Dies ist ein sehr aufschlussreiches Buch, und selbst wenn Sie sich nicht mit Management beschäftigen, ist es sehr nützlich. Mein einziges Problem ist der hochgradig redundante und akademische Erzählstil. Vielleicht hätte der Autor es für Nicht-Management-Leute freundlicher machen können, aber trotzdem eine gute Lektüre!

Dies ist besonders für Studenten der Unternehmensführung und Unternehmen zu empfehlen, die sich in einer sich ständig verändernden Geschäftswelt befinden. Christensen zeigt grundlegende Unterschiede zwischen nachhaltiger Erfolgstechnologie und disruptiver Technologie auf. Disruptive Technologie ist normalerweise einfacher und hat eine geringere Leistung als die zu Beginn etablierte Technologie. Dies erweckt den Eindruck, dass die neue Technologie möglicherweise nicht in der Lage ist, den aktuellen Markt zu bedienen. Historisch gesehen entwickeln und holen diese disruptiven Technologien auch die Hauptstrommärkte ein und bis dahin ist es zu spät für die etablierten Betreiber, um zu reagieren. Für die Aufrechterhaltung von Technologien können etablierte Unternehmen einen Second-Mover-Ansatz wählen, für disruptive Technologien gibt es jedoch erhebliche First-Mover-Vorteile, die als Second-Mover nicht erreicht werden können.

Die disruptiven Technologien sind normalerweise ein Marketingproblem als ein allgemein angenommenes Technologieproblem. Man muss einen Markt für die erste kommende Technologie in ihrer aktuellen Form finden, anstatt auf die Technologie-Reife zu warten, um die Anforderungen der Kunden des aktuellen Produkts zu erfüllen. Es ist schwierig, disruptive Technologien im selben Wertschöpfungsnetzwerk der aktuellen Technologie oder des aktuellen Marktes zu verwalten, da disruptive Technologien völlig unterschiedliche Werte und Prozesse erfordern, um erfolgreich zu sein. Der beste Weg ist, eine Spin-out-Organisation aufzubauen, damit sie den kleinen Anfangsmarkt für neue Technologien verwalten, auf kleinen Gewinnen aufbauen, auf Lernpfad gehen und nicht aufgrund des Kampfes der von der Mutterorganisation gestellten Ressourcen hängen bleiben kann.

Das Buch konzentriert sich hauptsächlich auf die Festplattenbranche, um die Schlussfolgerungen zu ziehen, da diese Branche verschiedene technologische Veränderungen und Unterbrechungsphasen durchlief. Obwohl sich das Buch manchmal wiederholt, helfen diese Wiederholungen, sich den Ansatz und die Konzepte zu merken.

Ein brillantes Buch über Innovation & Strategie! Prof. Christensen möchte herausfinden, warum große Unternehmen immer gegen disruptive Innovationen verlieren. Das Buch ist in zwei Teile gegliedert: Warum große Firmen scheitern und wie große Firmen ihr Reich verteidigen können. Der Saft liegt im ersten Teil!

3 wichtige Punkte aus dem Buch darüber, warum große Unternehmen scheitern
1) Disruptive vs. nachhaltige Innovationen.
* Nachhaltige Innovation = Verbesserung der aktuellen Leistung durch technische Fortschritte.
* Disruptive Innovation = Schaffung eines brandneuen Wertversprechens (möglicherweise mit derselben Technologie)
zB iPhone mit Funktionen, die jedes Smartphone auf dem Markt hatte, aber als einfaches, elegantes Lifestyle-Gerät neu positioniert hatte.

2) Große Unternehmen möchten keine disruptiven Technologien einsetzen, da die Kosten hoch sind, die Gewinnmargen niedrig sind und die Verkäufe bestehender Produkte ausschlachten (z. B. CD-Hersteller, die wahrscheinlich keine Thumbdrives herstellen).

3) Leistungsüberangebot. Nachhaltige Innovationen finden mit einer Geschwindigkeit statt, die die Erwartungen der Verbraucher übertrifft (z. B. Spezifikationskrieg zwischen Apple und Samsung. Extrem leistungsstarker Prozessor, pixelgenaue Bildschirme, Animojis und ein unglaublicher Preis von 1 + k). Brauchen Kunden sie wirklich? Dies öffnet den unteren Markt (Neueinsteiger wie Xiaomi, Huawei).

Ich war überrascht, als ich herausfand, dass das Buch 1997 erstmals veröffentlicht wurde. Die diskutierten Prinzipien und Ideen sind jedoch bis heute relevant. Steve Jobs sagte, er sei stark von diesem Buch beeinflusst! Auf jeden Fall eine Lektüre wert!

Ein Muss für jeden, der sich mit Problemidentifikation beschäftigt. Grundsätzlich jeder :)

Ich habe dieses Buch vor 3 Jahren begonnen, 25-30 Seiten gelesen und aufgegeben, da ich es nicht interessant fand. Ich habe es letzten Monat wieder angefangen, aber jetzt habe ich bereits 2 andere Bücher desselben Autors gelesen, nur um zu erkennen, dass die Sprache in diesem Buch vor 3 Jahren zu schwer für mich war, hauptsächlich wegen meines Verständnisses.

Wie ich in den Rezensionen anderer Bücher von Clayton Christensen erwähnt habe, ist die Theorie in diesem Buch eine sehr grundlegende, die sich mit WHY-of-X befasst. Während des Lesens habe ich dies auf andere Bereiche meines Lebens angewendet, außer auf das Geschäft (das der Kontext des Buches ist), wie Kommunikationsfähigkeiten, Beziehungen, persönliches Lernen usw., und sie sind so wahr! Wenn Sie die Theorie von Clayton vollständig verstehen möchten, lesen Sie alle drei Bücher und Sie werden den Punkt-verbinden-Effekt spüren, der Ihnen einen 360-Grad-Blick auf eine Situation in jedem Aspekt Ihres Lebens gibt.

Die Konzepte in diesem Buch sind interessant und erklären viel darüber, warum mein vorheriges Unternehmen Schwierigkeiten hatte, erfolgreiche Technologie zu produzieren. Das Buch selbst war unglaublich trocken. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass für eine erfolgreiche Innovation andere Fähigkeiten, Risikotoleranz und Management erforderlich sind als für die Aufrechterhaltung eines bestehenden Geschäfts.

Hervorragende Dokumentation darüber, wie viele Unternehmen keine Ahnung haben, wie sie den Erfolg aufrechterhalten können.