Ausführung: Die Disziplin, Dinge zu erledigen: Larry Bossidy und Ram Charan


Zentrale Wahrheiten:

1. Die Ausführung ist ein systematischer Prozess, bei dem das Wie und Was rigoros diskutiert, hinterfragt, hartnäckig verfolgt und die Rechenschaftspflicht sichergestellt wird.
2. Kein Unternehmen kann seinen Verpflichtungen nachkommen oder sich gut an Veränderungen anpassen, wenn nicht alle Führungskräfte die Disziplin der Ausführung auf allen Ebenen praktizieren.
3. Sie benötigen einen soliden Dialog, um die Realitäten des Geschäfts sichtbar zu machen.
4. Wie Menschen miteinander sprechen, bestimmt absolut, wie gut die Organisation funktionieren wird.
5. Organisationen werden nur ausgeführt, wenn sich die richtigen Personen einzeln und gemeinsam zur richtigen Zeit auf die richtigen Details konzentrieren.
6. Menschen ahmen ihre Führer nach.
7. Führung ohne Ausführung ist unvollständig und ineffektiv.
8. Der Anführer muss auftauchen. Sie können nicht abgetrennt und entfernt werden und abwesend sein.
9. Gute Leute wurden gerne befragt - wenn Sie nachforschen, können Sie Dinge lernen und Ihre Leute lernen Dinge. Jeder profitiert vom Dialog.
10. Realismus ist das Herzstück der Ausführung; Versuche nicht, die Realität zu vermeiden oder zu beschatten.
11. Belohnungen und Respekt basieren auf Leistung.
12. Coaching ist der wichtigste Teil der Erweiterung der Fähigkeiten anderer.
13. Wenn der Leiter geschäftliche und organisatorische Fragen in einer Gruppe bespricht, lernt jeder.
14. Das beste Lernen ergibt sich aus der Arbeit an echten Geschäftsproblemen. Bitten Sie die Mitarbeiter, an drei oder vier Themen zu arbeiten, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist. Bilden Sie Teams, um an diesen Themen zu arbeiten.
15. Jeder Leiter und Vorgesetzte muss Lehrer sein.
16. Führer müssen emotionale Stärke haben, um ehrlich zu sich selbst sein zu können; ehrlich mit geschäftlichen und organisatorischen Realitäten umgehen; oder geben Sie den Menschen die richtigen Einschätzungen.
17. Emotionale Stärke entsteht durch Selbstfindung und Selbstbeherrschung. Es ist die Grundlage für die Fähigkeiten der Menschen.
18. Menschen in die richtigen Jobs zu bringen, erfordert emotionale Stärke.
19. Vier Eigenschaften, die emotionale Stärke ausmachen, sind Authentizität, Selbstbewusstsein, Selbstbeherrschung und Demut.
20. Wir denken uns nicht in eine neue Art zu handeln; Wir handeln in einer neuen Denkweise.
21. Die Unternehmenskultur definiert, was geschätzt und respektiert und letztendlich belohnt wird. Es sagt den Menschen, was in der Organisation geschätzt und anerkannt wird.
22. Ohne einen soliden Dialog kann es keine Hinrichtungskultur geben. eine, die die Realität durch Offenheit, Offenheit und Informalität an die Oberfläche bringt.
23. Gutes Motto: Wahrheit über Harmonie. Harmonie kann der Feind der Wahrheit sein.
24. Formalität unterdrückt den Dialog; Informalität fördert es. Es lädt zu Fragen ein, fördert Spontanität und kritisches Denken.
25. Die Kultur eines Unternehmens ist das Verhalten seiner Führungskräfte. Führungskräfte erhalten das Verhalten, das sie zeigen und tolerieren.
26. Je mehr Sie sich engagieren und je besser Sie die Probleme auf dem Tisch haben, desto bessere Entscheidungen werden Sie hinsichtlich ihrer Lösung treffen.
27. In erfolgreichen Unternehmen konzentrieren sich Führungskräfte intensiv und unermüdlich auf die Auswahl der Mitarbeiter.
28. Führungskräfte müssen sich persönlich für den Prozess der Menschen engagieren und sich intensiv dafür engagieren.
29. Wenn die richtigen Leute nicht die richtigen Jobs haben, ist das Problem sichtbar und transparent.
30. Führungskräfte müssen bis zu 40% ihrer Zeit und Energie (emotional) für die Auswahl, Bewertung und Entwicklung von Menschen aufwenden.
31. Täter regen Menschen an; Sie sind entscheidend für schwierige Themen, erledigen Dinge durch andere und setzen sich als zweite Natur durch.
32. Dinge durch andere erledigen lassen: Grundlegende Führungsqualitäten: Wenn Sie es nicht können, führen Sie nicht.
33. Wenn die falschen Leute belohnt werden, verliert die gesamte Organisation.
34. Bei mechanischen Bewertungen fehlt die Leistung der Kandidaten bei der Erfüllung ihrer Verpflichtungen. Wenn Sie sie falsch treffen, kann dies einer Organisation enormen Schaden zufügen.
35. Nirgendwo ist ein offener Dialog wichtiger als im Volksprozess. Muss in der Lage sein, bei der Bewertung anderer offen zu sprechen, wenn nicht, ist die Bewertung wertlos.
36. Der Personalprozess ist wichtiger als der Strategie- oder der Betriebsprozess.
37. Robuster Personenprozess: Bewertung von Personen genau und gründlich; bietet Rahmen für die Identifizierung / Entwicklung von Führungstalenten; und füllt die Führungspipeline.
38. Traditionelle Menschen verarbeiten; rückwärtsgerichtet, konzentriert auf die Bewertung der Jobs, die Menschen heute machen. Wichtiger, um festzustellen, ob Einzelpersonen die Jobs von morgen bewältigen können.
39. Das Erreichen strategischer Meilensteine ​​hängt in hohem Maße von einer Pipeline vielversprechender und beförderbarer Führungskräfte ab. Starke Führungspipeline basierend auf guten Informationen.
40. HR-Mitarbeiter müssen im Handwerk gut ausgebildet sein: wie man Menschen unterrichtet, sie entwickelt, sie für einen Verbleib im Unternehmen interessiert und weiß, was für den Aufbau von Dynamik und Moral in einer Organisation wichtig ist.

Anwendung:

1. Ein Anführer unterschreibt einfach keinen Plan. Sie möchte eine Erklärung und sollte einen Drilldown durchführen, bis die Antworten klar sind.
2. Das Know-how der Ausführung: Alle Personen einbeziehen, die für das Ergebnis des Strategieplans verantwortlich sind. Fragen Sie die Mitarbeiter nach der Art der Ausführung. Meilensteine ​​für den Fortschritt des Plans setzen, wobei die Verantwortlichen strikt zur Rechenschaft gezogen werden; und Notfallpläne haben, um mit Unerwartetem umzugehen.
3. Sieben wesentliche Verhaltensweisen von Führungskräften: Kennen Sie Ihre Mitarbeiter und Ihr Unternehmen; auf Realismus bestehen; klare Ziele und Prioritäten setzen; folgen durch; belohne die Täter; die Fähigkeiten der Menschen erweitern; und kenne dich.
4. Arbeiten Sie jeden Tag und auf jede erdenkliche Weise an der persönlichen Verbindung. Zeigen Sie sich offen und positiv, seien Sie informell und haben Sie Sinn für Humor.
5. Konzentrieren Sie sich auf einige wenige klare Prioritäten, die jeder erfassen kann. Streben Sie generell nach Einfachheit. Sprechen Sie einfach und direkt.
6. Bitten Sie die Mitarbeiter, an drei oder vier Problemen des Unternehmens zu arbeiten: Bilden Sie Teams, um an diesen Problemen zu arbeiten.
7. Sie müssen beurteilen, welche Personen das Potenzial haben, aus einem Kurs etwas Nützliches herauszuholen, und welche spezifischen Dinge Sie mit Bildung erreichen möchten.
8. Sammeln Sie Erfahrung in der Selbsteinschätzung.
9. Kulturwandel muss das Verhalten der Menschen verändern. Muss die Überzeugungen und das Verhalten von Menschen auf eine Weise ändern, die direkt mit den Endergebnissen zusammenhängt.
10. Belohnen Sie Einzelpersonen nicht nur für starke Leistungen in Bezug auf Zahlen, sondern auch für die wünschenswerten Verhaltensweisen, die Menschen tatsächlich annehmen.
11. Erhöhen Sie die Anzahl der A-Spieler: diejenigen, die sowohl im Verhalten als auch in der Leistung an der Spitze stehen.
12. Suchen Sie nach Menschen mit einem enormen Gewinndrang.
13. Beenden Sie niemals ein Meeting, ohne zu klären, wie das Follow-up aussehen wird. wer wird es tun; wann und wie sie es tun werden; welche Ressourcen sie verwenden werden; und wie und wann die nächste Überprüfung stattfinden wird und mit wem.
14. Referenzen persönlich prüfen. Konzentrieren Sie sich auf die Energie, Implementierung und Leistung des Kandidaten. Informieren Sie sich über ihre Vergangenheit / Gegenwart, Erfolge, wie sie denken und was ihre Ambitionen antreibt.
15. Sehen Sie sich genau an, wie die untersuchten Personen ihren Verpflichtungen nachgekommen sind.
16. Vermeiden Sie bei der Identifizierung von Personen mit hohem Potenzial und Beförderbarkeit zwei Gefahren: organisatorische Trägheit (zu lange am selben Arbeitsplatz bleiben); und Menschen zu schnell nach oben bewegen.

Was für ein völlig überbewertetes Buch. Ich vermute, dass dies die Top 20 der besten Buchlisten aller Zeiten war, die mich dazu geführt haben, weil der Titel gut klingt, wie etwas, für das sich ein sachkundiger Geschäftsmann einsetzen sollte. Bossidy hat sich das Recht verdient, zu diesem Thema zu schreiben, aber der Geschichte fehlt jeglicher Sinn für lehrreiches Fleisch. Es eignet sich eher für eine Motivationsrede oder ein Interview mit Tom Peters. Das Lesen von mehr als 250 Seiten war schmerzhaft. Einige Geschäftsbücher sind nachdenklich; andere lassen mich die Geschäftskultur im Allgemeinen wirklich nicht mögen. Dies war beispielhaft für Letzteres. Bossidys und Charans pompöser Ton war allgegenwärtig, aber der Höhepunkt kam mit Bossidys Art zu erklären, dass jede Mitarbeiterbewertung etwas Entwicklungsbezogenes beinhalten sollte, da selbst "der gute Herr einige Entwicklungsbedürfnisse hatte". Ich war ein wenig amüsiert über ihre Zusammenfassung der typischen Strategieüberprüfung (ein langweiliger 4-Stunden-Schläfer, der am Ende eine Anrichte schmückt), aber dann ernüchtert über die Diskussion über das Engagement und die Diskussion, die stattfinden sollte. Ihre drei grundlegenden Aufgaben, bei denen der Leiter die Ausführung sehen muss: Auswahl der Leiter, Festlegung der strategischen Richtung und Ausführung der Operationen. Sie machten auch unangenehme Punkte über "emotionale Stärke".

Ein bisschen lang geschrieben mit zwei Hauptnachrichten:

1. Als CEO oder Führungskraft in der obersten Führungsebene ist es falsch, sich nur auf die Planung oder die Gesamtbilder zu konzentrieren. Das moderne'
Der Managementstil besteht darin, auch sicherzustellen, wie die Dinge erledigt werden. Beschuldigen Sie nicht die Mitarbeiter, wenn die Ausführung schief geht.

2. Um Punkt 1 oben zu tun, stellen Sie sicher, dass Sie gute Leute einstellen, die berechtigt sind, Dinge zu erledigen. Dazu müssen Sie alle Kanäle der Referenzprüfung nutzen und sich an Personen wenden, die Ihre Kandidaten genau kennen.

Sehr inspirierend, hätte aber viel prägnanter geschrieben werden können.

Ein ehemaliger Manager von mir sagte mir einmal, ich solle dieses Buch lesen. Das war im Jahr 2007. Ich habe bis jetzt gebraucht, um es zu lesen, aber jetzt verstehe ich, warum er das Buch so hoch gelobt hat.

Die Ausführung im einfachsten Sinne besteht darin, Dinge zu erledigen. Zeitraum. Aber es ist komplexer als diese 3 Wörter vermuten lassen. Es geht darum, die richtigen Leute zu finden, eine Strategie um die verfügbaren Ressourcen herum aufzubauen und schließlich die Strategie umzusetzen und die Strategie mit den Leuten zu verbinden.

Wie bei vielen anderen Büchern über Managementwissenschaften ist die Richtigkeit der Konzepte unbestreitbar: Nichts ist wichtiger als Menschen, ein offener Dialog führt zu realistischen Plänen, die Weiterverfolgung ist für die Umsetzung einer Strategie von entscheidender Bedeutung. Von allen Büchern in dieser Kategorie von Literatur, die ich gelesen habe, stoße ich jedoch immer auf das gleiche Problem. Diese Konzepte sind leicht zu besprechen und noch leichter zu verstehen, aber im wirklichen Leben schwer zu praktizieren.

Trotz der negativen Aspekte bin ich mir sicher, dass dies ein Buch ist, auf das ich mich immer wieder als Inspiration und als Referenz für die Ausführung beziehen werde. Wenn es jedoch eine Sache gibt, die ich diesem Buch hinzufügen möchte, wäre es wie folgt:

Die Ausführung wird durch Übung gelernt, nicht nur durch Lesen.

Es liegt nicht an dir, sondern an mir.

Gut . . . das denke ich zumindest.

So viele Geschäftsbücher lesen sich wie eine Wiederholung eines langweiligen Seminars, und das ist keine Ausnahme. Jede Seite könnte eine Steckdose sein. Jede Linie könnte ein Aufzählungspunkt sein. Alles ist für die Präsentation mit sehr wenig Hintergrund, Substanz oder Referenz gemacht. Anekdote ist kein Beweis, aber Anekdote ist allgegenwärtig.

Weißt du, es erinnert mich daran, wie ich als Kind in der Kirche Gespräche und Reden gehalten habe. Alle mormonischen Gespräche sind genau so - ein paar Stichpunkte, eine Anekdote, eine schwache Schlusserklärung und ein Aufruf zum Handeln. Amen.

Vielleicht rebelliere ich deshalb.

Meiner Meinung nach ist es nicht lesenswert, weil es voller Jargon und Puffer ist. Wer weiß, ob die Wand der Unternehmenssprache eine Bedeutung hat oder nicht? Anscheinend sind viele davon überzeugt. Ich bin nicht.

In Bezug auf die Puffer macht das Buch deutlich, dass es sich um eine großartige Neuentdeckung handelt. Dies ist nicht einmal Marketing, sondern einfach Spin, soweit ich sehen kann. Da die Autoren Unternehmensleiter sind, wird dieses Buch besser behandelt, als es verdient. Es verdient, als Marketing-Ergänzung zum Lebenslauf der Autoren behandelt zu werden, und nicht als ernsthafte Ergänzung der Literatur zur Vorsicht.

Vermeide es einfach.

Bearbeiten: Ernsthaft über die dramatische Steigerung der Ausführung? Dann empfehle ich stattdessen "The 12 Week Year".

Dieses Buch war ein weitläufiges Durcheinander, das anscheinend nie den Schreibtisch eines Redakteurs überquert hatte. Es wurde so gelesen, als würde es buchstäblich in ein Tonbandgerät gesprochen, transkribiert und dann veröffentlicht. Zum Thema: Ich kann mir kein Bromid vorstellen, das die "Autoren" ausgelassen haben, insbesondere das tautologische. Sie stellen gute Leute ein, indem Sie ... gute Leute einstellen, Sie bauen gute Produkte, indem Sie ... gute Produkte bauen. Wow.

Nach der 84,000sten Erwähnung von Jack Welch warf ich diesen Trottel schließlich beiseite, so sabbernd, dass ein Bernhardiner erröten würde.

Also ein "WTF?" ist kein unangemessener Weg, um diese Überprüfung zu beenden. Die Autoren haben offensichtlich viel in der Geschäftswelt getan, es ziemlich gut gemacht und sollten viele konstruktive, praktische Ratschläge zu bieten haben. Nun, es ist nicht in diesem Buch, Gang. Es tut uns leid. In der Tat bin ich grenzwertig, diese Arbeit als Beleidigung für jeden zu bezeichnen, der sie aufgreift und etwas erwartet, das den Klappentexten auf der Rückseite ähnelt. Ich weiß nicht, was sie gelesen haben, aber es konnte unmöglich dieses Durcheinander gewesen sein.

Ich habe diese 3 Sterne nicht vergeben, weil es ein schlechtes Buch war, sondern weil ich denke, dass andere Bücher eine ähnliche, aber präzisere Botschaft vermitteln. Diese Bücher wären Das Oz-Prinzip und Die 4 Ausführungsdisziplinen: Erreichen Ihrer äußerst wichtigen Ziele .

Die Idee, dass viele Menschen intellektualisieren, philosophieren und nicht tatsächlich umsetzen oder ausführen können, ist so wahr, dass ich sie in meiner Karriere immer wieder gesehen habe.

Führer tauchen auf und geraten ins Unkraut, es schafft Würde bei Untergebenen. Vierzig Prozent der Zeit eines Leiters sollten für die Auswahl, Bewertung und Rückmeldung seiner Mitarbeiter aufgewendet werden.

Ich habe so etwas schon oft gehört, aber ich fand es toll, wie die Autoren dies formulierten: "Wir denken nicht in eine neue Art zu handeln, wir handeln in eine neue Art zu denken."

Ich stimme den Gedanken über Führungsteams voll und ganz zu. Ein robuster, offener, ehrlicher Dialog ist der Schlüssel zur Ausführung. Seien Sie offen ohne private Agenden. Internes Wettbewerbsverhalten ist destruktiv und Menschen, die nicht mit anderen zusammenarbeiten können, belasten die Kapazität eines Unternehmens.

Insgesamt hat mir das Buch gefallen, es bot mir persönlich nur wenig neuen Inhalt, ich würde es ohne zu zögern als gutes Buch über Führung und Ausführung empfehlen.

Es gab einige gute Dinge zu bedenken, was offenes und ehrliches Feedback von Bewertungen und Bewertungen angeht. Es gab auch einige gute Punkte, wann man Coaching-Möglichkeiten nutzen sollte. Der größte Teil des Buches handelte davon, Erwartungen zu setzen und die Menschen zur Rechenschaft zu ziehen. Es wird viel Wert darauf gelegt, die Geschäftspläne der Untergebenen zu überprüfen und die spezifischen Maßnahmen zu verdrängen, um festzustellen, ob sie tatsächlich darüber nachgedacht oder nur Zahlen zusammengestellt haben, um ihre Leistungsziele zu erreichen. Die Autoren gehen davon aus, dass Geld der Hauptmotivator der Mitarbeiter ist. Sie gehen auch davon aus, dass fast jeder, der nicht im Management ist, zum Management befördert werden möchte. Ich habe dieses Buch nicht wirklich genossen, es hat mich irgendwie nervös gemacht.

Ich hätte den Punkt dieses Buches vielleicht übersehen, aber was ich herausgebracht habe, war:
- Dies ist ein Buch, das auf einer anderen Zeit basiert, und während die Ausführung für den Geschäftserfolg ebenso grundlegend ist, ist die "Inkarnation" in diesem Buch und ihre Implementierung veraltet.
- Es ist schwer, es zu ernst zu nehmen, wenn Aussagen, die für die Botschaft des Buches von entscheidender Bedeutung sind, auf schlechten Daten beruhen.
- Das meiste, was in diesem Buch verwendet werden kann, ist nur der gesunde Menschenverstand. Während sie gute Erinnerungen sind, inspirieren oder beeindrucken sie nicht.
- Hör auf, mich mit großen Figuren zu blenden. Es ist mir einfach egal.

Ich hatte das Glück, bei AlliedSignal zu arbeiten und daran teilzunehmen, als Larry Bossidy die Ausführungsmaschine betrieb, die er in diesem Buch beschreibt. Ich fand es von unschätzbarem Wert, Organisationen jeder Größe zu transformieren.

Dieses Buch ist für Einzelpersonen wertvoll und für Führungskräfte in Organisationen noch wertvoller. Ich habe es genossen, den Hauptunterschied zwischen den Verhaltensweisen erfolgreicher Unternehmen zu betrachten. Ich stimme auch nachdrücklich zu, dass eine Kultur der Ausführung normalerweise Branchenführer von anderen Unternehmen trennt. Hier ist meine persönliche Rezension dieses Buches.

„Die Ausführung ist ein systematischer Prozess, bei dem das Wie und Was rigoros diskutiert, hinterfragt, hartnäckig verfolgt und die Rechenschaftspflicht sichergestellt wird. Dazu gehört es, Annahmen über das Geschäftsumfeld zu treffen, die Fähigkeiten des Unternehmens zu bewerten, die Strategie mit dem Betrieb und den Personen zu verknüpfen, die die Strategie umsetzen werden, diese Personen und ihre verschiedenen Disziplinen zu synchronisieren und Belohnungen mit den Ergebnissen zu verknüpfen. Es enthält auch Mechanismen zum Ändern von Annahmen, wenn sich die Umgebung ändert, und zum Verbessern der Fähigkeiten des Unternehmens, um den Herausforderungen der Ambitionsstrategie zu begegnen. Im grundlegendsten Sinne ist die Ausführung eine systematische Methode, um die Realität aufzudecken und darauf zu reagieren. Viele Unternehmen sehen sich der Realität nicht gut gegenüber. “ (S. 22 - Absätze 1 und 2)

Zu viele Leute beschäftigen sich gerne mit Kuchen in der Himmelsplanung. Eine Person oder Organisation muss ernsthaft aufdecken und ansprechen, was getan werden kann und sollte.

Die Geschichte von EDS und seinem CEO Dick Brown lieferte wertvolle Einblicke in eine effektive, hart arbeitende, von der Ausführung getriebene Führung. Es zeigt auch einen effektiven Führungsversuch mit Transparenz. Seiten 46-54

Drei Bausteine ​​der Ausführung
I. Führungskräfte 7 Grundlegende Verhaltensweisen
1. Kennen Sie Ihre Mitarbeiter und Ihr Unternehmen
2. Bestehen Sie auf Realismus
3. Setzen Sie sich klare Ziele und Prioritäten
4. Folgen Sie durch
5. Belohnen Sie die Täter
6. Erweitern Sie die Fähigkeiten der Menschen
7. Erkenne dich selbst

In Kapitel 4 - Baustein 2: Schaffung des Rahmens für den kulturellen Wandel

„Die Grundvoraussetzung ist einfach: Kulturwandel wird real, wenn Ihr Ziel die Ausführung ist. Sie benötigen keine komplexe Theorie oder Mitarbeiterbefragung, um dieses Framework zu verwenden. Sie müssen das Verhalten von Personen ändern, damit sie Ergebnisse erzielen. Zuerst sagst du den Leuten klar, nach welchen Ergebnissen du suchst. Anschließend diskutieren Sie, wie Sie diese Ergebnisse als Schlüsselelement des Coaching-Prozesses erzielen können. Dann kommen Sie zu kurz, Sie bieten zusätzliches Coaching an, ziehen Belohnungen zurück, geben ihnen andere Jobs oder lassen sie los. Wenn Sie diese Dinge tun, schaffen Sie eine Kultur, in der Dinge erledigt werden (1. Absatz - S. 86). “

"Es gibt ein Sprichwort, das wir kürzlich gehört haben: Wir denken uns nicht in eine neue Art zu handeln, wir handeln uns in neue Denkweisen (1. Absatz - S. 89)."

"Die Überzeugungen, die das Verhalten beeinflussen, müssen mit größerer Wahrscheinlichkeit geändert werden (3. Absatz - S. 89)."

Wenn man ein Realist ist, wenn man sich mit Fragen eines Unternehmens befasst, braucht man das, was die Autoren „emotionale Stärke“ nennen, was bedeutet, sicher und stark genug zu sein, um negativ zu hören und mit Menschen energisch umzugehen. Diese emotionale Stärke wird im gesamten Buch erwähnt.

Ich denke, die Bedeutung eines robusten Dialogabschnitts in diesem Buch ist eine Schlüsselkomponente für eine Person, die ausgeführt wird. „Ohne einen soliden Dialog kann man keine Hinrichtungskultur haben - eine, die durch Offenheit, Offenheit und Formalität die Realität an die Oberfläche bringt. Durch einen robusten Dialog kann eine Organisation Informationen effektiv sammeln, verstehen und umgestalten, um Entscheidungen zu treffen. Es fördert die Kreativität - die meisten Innovationen und Erfindungen werden durch einen robusten Dialog hervorgebracht. Letztendlich schafft es mehr Wettbewerbsvorteile und Shareholder Value (S. 102). “

„Informalität ist entscheidend für Offenheit. … Formalität unterdrückt den Dialog; Informalität fördert es. Formelle Gespräche und Präsentationen lassen wenig Raum für Debatten. … Informalität bringt die Wahrheit heraus. Es tauchen Out-of-the-Box-Ideen auf - Ideen, die auf den ersten Blick absurd erscheinen, aber Durchbrüche verursachen. … Schließlich endet ein robuster Dialog mit dem Abschluss. Am Ende des Meetings sind sich die Teilnehmer einig, was und wann jede Person zu tun hat. Sie haben sich in einem offenen Forum dazu verpflichtet; Sie sind für die Ergebnisse verantwortlich. … Der Grund, warum die meisten Unternehmen der Realität nicht sehr gut begegnen, ist, dass ihre Dialoge ineffektiv sind (S. 103 - Absätze 2 - 3). “

WELCHE MENSCHEN SUCHEN SIE?
„Die Person, die etwas weniger konzeptionell ist, aber absolut entschlossen, erfolgreich zu sein, wird normalerweise die richtigen Leute finden und sie zusammenbringen, um Ziele zu erreichen. Ich klopfe nicht an Bildung oder suche dumme Leute. Wenn Sie sich jedoch zwischen jemandem mit einem erstaunlichen IQ und einer Elite-Ausbildung entscheiden müssen, der mitgleitet, und jemandem mit einem niedrigeren IQ, der jedoch absolut entschlossen ist, erfolgreich zu sein, werden Sie mit der zweiten Person immer besser abschneiden (Absatz 3 - S. 119). "

„Sie suchen nach Menschen mit einem enormen Drang nach Menschen mit einem enormen Drang zu gewinnen. Diese Leute sind zufrieden damit, Dinge zu erledigen (S. 120). “

Er (spricht von einem effektiven CEO) beendet niemals ein Gespräch, ohne die zu ergreifenden Maßnahmen zusammenzufassen (1. Absatz - S. 123 - letzter Satz). “

Am Ende von Seite 123 wurde erklärt, dass gute Führungskräfte in schwierigen Fragen entscheidend sind. Entschlossenheit ist die Fähigkeit, schwierige Entscheidungen schnell und gut zu treffen und danach zu handeln. „Organisationen sind voller Menschen, die um Entscheidungen herum tanzen, ohne sie jemals zu treffen. Einige Führungskräfte haben einfach nicht die emotionale Stärke, sich den Harten zu stellen. Wenn dies nicht der Fall ist, weiß jeder im Geschäft, dass er schwankt, zögert und der Realität aus dem Weg geht (letzter Absatz - S. 123). “

"Dinge erledigen durch andere ist eine grundlegende Führungskompetenz (S. 125). “ Nach dem Lesen dieses Abschnitts denke ich auch, dass eine Person ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Hands-Off-Delegation und Mikromanagement benötigt, indem sie andere erstickt.

„Beenden Sie niemals ein Meeting, ohne zu klären, wie das Follow-up aussehen wird, wer es tun wird, wann und wie sie es tun werden, welche Ressourcen sie verwenden werden und wie und wann die nächste Überprüfung stattfinden wird und mit wem. Und starten Sie niemals eine Initiative, es sei denn, Sie sind persönlich dazu verpflichtet und bereit, sie durchzuhalten, bis sie in die DNA einer Organisation eingebettet ist (1. Absatz - S. 128). “

WIE ERHALTEN SIE DIE RICHTIGEN MENSCHEN IN DEN RICHTIGEN JOBS?
„Die ersten Dinge, nach denen ich suche, sind Energie und Begeisterung für die Ausführung. Wird der Kandidat aufgeregt, wenn er Dinge tut, anstatt darüber zu sprechen? Hat sie diese Energie in alles eingebracht, was sie getan hat, angefangen mit der Schule? Es ist mir egal, ob sie nach Princeton oder in den Staat Poduck ging; Wie gut hat sie sich dort geschlagen? Ist hier das Leben voller Errungenschaften und Errungenschaften (3. Absatz - S. 129)? “

Kapitel 6 - Der People-Prozess: Herstellen der Verbindung zu Strategie und Betrieb

„Einfach und deutlich ausgedrückt: Wenn Sie den Prozess der Mitarbeiter nicht richtig gestalten, werden Sie das Potenzial Ihres Unternehmens niemals ausschöpfen. (Letzter Satz - 1. Absatz - S. 141). “

„Einer der größten Mängel des traditionellen Personenprozesses besteht darin, dass er rückwärtsgerichtet ist und sich auf die Bewertung der Aufgaben konzentriert, die die Menschen heute erledigen. Viel wichtiger ist, ob die Einzelpersonen die Jobs von morgen erledigen können (letzter Absatz auf S. 141). “

Kapitel 7 - Der Strategieprozess: Herstellen der Verbindung zu Personen und Betrieben

„Das grundlegende Ziel jeder Strategie ist einfach genug. um die Präferenz des Kunden zu gewinnen und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu schaffen, während genügend Geld für die Aktionäre auf dem Tisch bleibt (1. Satz - S. 178). “

"Nur wenige verstehen, dass ein guter strategischer Planungsprozess auch die größte Aufmerksamkeit auf die Art und Weise der Umsetzung der Strategie erfordert (1. Satz des 2. Absatzes - S. 178)."

„Eine Geschäftsbereichsstrategie sollte weniger als fünfzig Seiten umfassen und leicht verständlich sein. Sein Wesen sollte auf einer Seite in Bezug auf seine Bausteine ​​beschreibbar sein. Wenn Sie Ihre Strategie nicht in zwanzig Minuten einfach und im Klartext beschreiben können, haben Sie keinen Plan. … Jede Strategie besteht aus ein paar einfachen Bausteinen.

Ein guter strategischer Plan ist eine Reihe von Richtungen, die Sie einschlagen möchten. Es ist eine Straßenkarte, die leicht ausgefüllt ist, damit Sie viel Spielraum haben. Sie werden spezifisch, wenn Sie den Aktionsteil des Plans festlegen, in dem Sie ihn mit Personen und Operationen verknüpfen (Absätze 1 und 2 - S. 185). “

Der Rest des Buches war auch aufschlussreich. Dies sind nur einige aufgezeichnete Kommentare. Ich mochte Geschichten über gute Führung, die durch harte Arbeit, Nachverfolgung und emotionale Stärke ausgeführt wurden, einen offenen Dialog führten und es den Menschen ermöglichten, Verantwortung zu übernehmen und sich selbst aufzubauen, indem sie bestimmte ausführbare Ziele erreichten. Ich wünsche mir eine persönliche Kultur oder Ausführung und werde daher weiterhin auf dieses Buch verweisen. Persönlich muss ich real über meine Situation sein, klare strategische, operative Ziele setzen und für meine Fortschritte zur Rechenschaft gezogen werden.

Empfehlung: Kaufen Sie dieses Buch

2014: Hervorragendes Buch.

Ich habe viel von Bossidy und Charan gelernt, insbesondere, dass die Ausführung nicht von Ihnen delegiert wird, sondern in der direkten Verantwortung des Leiters liegt. Ich habe auch gelernt, dass Geschäftspläne so detailliert sein müssen, dass sie zu täglichen Leitfäden werden.

Das einzige, was mir nicht gefallen hat, ist, dass sie das Buch aus der Perspektive eines riesigen Unternehmens in der Kategorie Umsatz in Milliardenhöhe geschrieben haben. Ich verstehe, dass dies das Hauptfachgebiet des Autors ist, aber ich möchte ein Buch lesen, das so gut für mittelständische Unternehmen und Start-ups gedacht ist.

Ich kann dieses Buch nur empfehlen.

2017: Noch besser

Ich bin gerade mit dem erneuten Lesen dieses Buches fertig und suche nach Möglichkeiten, die Lehren von Bossidy und Jack Welch zur Schaffung einer Ausführungskultur für kleine und mittlere Unternehmen anzuwenden.

Ich finde dieses Buch immer noch erstaunlich und aufschlussreich. In meinem Unternehmen haben wir jetzt einen Betriebsplan und arbeiten daran, unsere Manager zu einer Kultur der Verantwortlichkeit zu bewegen.

Die Empfehlungen des Autors werden zu einem geführten Plan, um so ausführungsorientiert wie Honeywell und GE zu werden.

Ich kann dieses Buch trotzdem sehr empfehlen.

Ein paar interessante und hilfreiche Vorschläge, aber zum größten Teil war es viel Redewendung ohne viel umsetzbaren Inhalt. Ausgerichtet auf viel größere Organisationen mit einer größeren hierarchischen Autoritätsstruktur, in der man den eigentlichen Prozess der Bearbeitung vieler direkter Berichte verschieben kann.

Dies ist ein Muss für jeden, der in einer Unternehmenszentrale, einem kleinen Unternehmen oder einem Hot Dog-Stand arbeitet. In den 5 oder 6 Jahren seit dem Lesen habe ich immer wieder über die Dinge nachgedacht, die ich hier gelernt habe.

Ich denke, das Buch ist überbewertet.

Obwohl es einige nützliche Tipps enthält, fehlen ihm die tiefen Gedanken, die man von einem solch überhypten Buch erwarten kann.

3 Bausteine ​​der Ausführung

#A - Die Führer 7 wesentliches Verhalten
1. Kennen Sie Ihre Mitarbeiter und Ihr Geschäft
ein. Beherrschen Sie die Kunst des Fragens und beantworten Sie Fragen - Sie kennen intuitiv die Kultur und wie gut die Manager normalerweise mit der Belegschaft kommunizieren.
b. Persönliche Verbindung aufbauen - ohne diese persönliche Verbindung sind Sie nur ein Name.
c. Führen Sie Geschäftsüberprüfungen durch - zeigen Sie sich als ein Weg Ihrer Wertschätzung und als Belohnung für ihre umfassende Vorbereitung. Es ist kein Verhör, sondern die Form eines sokratischen Dialogs.
2. Bestehen Sie auf Realismus
ein. Stellen Sie die Frage nach 'was' und 'wie', anstatt einfach nach 'was' zu fragen.
b. Verstehen Sie immer, wo Sie es mit anderen Unternehmen vergleichen
3. Setzen Sie sich klare Ziele und Prioritäten - weniger ist mehr, Laser konzentriert sich auf die drei wichtigsten Prioritäten.
4. Follow-up - Führen Sie den Überprüfungsprozess durch, um Feedback und Fortschritt sicherzustellen.
5. Belohnungstäter - Durchsetzung der Rechenschaftspflicht und Förderung der Ausführung.
6. Erweitern Sie die Fähigkeiten der Menschen durch Coaching - beherrschen Sie die Kunst des Fragens, stellen Sie prägnante Fragen und zwingen Sie die Menschen zum Nachdenken, Entdecken, Suchen.
7. Erkenne dich selbst - baue emotionale Stärke auf - kommt von Selbstentdeckung und Selbstbeherrschung.
ein. Authentizität - sprechen Sie, seien Sie real.
b. Selbstbewusstsein - Kennen Sie Ihre Stärke und Ihre Schwäche. Setzen Sie Mechanismen ein, die Ihnen helfen, diszipliniert zu sein und Ihre Schwäche zu überwinden.
c. Selbstbeherrschung - halte dein Ego in Schach (denke nicht, dass du besser bist als andere)
d. Demut - die Fähigkeit, dein Ego einzudämmen.

Das ultimative Lernen kommt von der Beachtung der Erfahrung. Wenn Sie Erfahrung in der Selbsteinschätzung sammeln, werden Ihre Erkenntnisse in Verbesserungen umgewandelt, die Ihre persönlichen Fähigkeiten erweitern. Es erfordert Hartnäckigkeit, Ausdauer und tägliches Engagement.

#B - Schaffung des Rahmens für den kulturellen Wandel
Die Hardware eines Computers ist ohne die richtige Software unbrauchbar. In einer Organisation ist die Hardware (Strategie und Struktur) ohne die Software (Überzeugungen und Verhaltensweisen) inert.
Belohnung - Sie sollten nicht nur starke Erfolge in Bezug auf Zahlen belohnen, sondern auch die wünschenswerten Verhaltensweisen, die Menschen tatsächlich annehmen.
Strenge Trittfrequenz (Rhythmus) des Geschäfts - Strategieplanung, Betriebsplan, Geschäftsüberprüfungen…
Robuster Dialog - effektive Besprechungen, Planungen, Überprüfungen, der Unterschied liegt in der Qualität des Dialogs, beginnt von oben.

# C - Die richtigen Leute am richtigen Ort haben
1. Interview - Eine Person, die nicht gut interviewt, ist möglicherweise die beste Wahl für den Job. Sie müssen tiefgreifende Fragen stellen, ein strukturiertes Interview führen, um Ihre Fragen zu formulieren, die sich auf Details (nicht nur Strategie oder Philosophie auf hoher Ebene), die Festlegung von Prioritäten, Qualitäten, Entscheidungsprozessen, das Energieniveau… konzentrieren.
2. Bewertung - Konzentrieren Sie sich auf das Wie und Was. Das Wie verunstaltet die Wahrheit.
3. Offener Dialog - üben Sie so, dass Sie genug Vertrauen haben, um Verbesserungsmöglichkeiten zu schaffen.

3 Kernprozesse der Ausführung

#A Der People-Prozess
1. Personenbewertung - Wer sind die Personen, die diese Strategie umsetzen werden, und können sie dies tun? Entscheiden, was gegen Nonperformer zu tun ist.
2. Personalentwicklung - Zeit für das Talent der Organisation im Laufe der Zeit und Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen, die kurz-, mittel- und langfristige Meilensteine ​​erreichen.
3. Leadership Pipeline / Starker Nachfolgeplan - Entwicklung einer Leadership Pipeline durch kontinuierliche Verbesserung, Nachfolgetiefe und Reduzierung des Retentionsrisikos.

#B Der Strategieprozess

#C Der Betriebsprozess

Die ganze Zeit war ich stolz darauf, ein "Ideengeber" zu sein. Ich bin kein "Implementierer". Dieses Buch machte reichlich klar, dass, wenn es eine zusätzliche Schönheit in der Bibel gäbe, es wäre: "Die Implementierer werden die Erde erben".

Es reicht nicht aus, strategisch zu denken und einen außergewöhnlichen Strategieplan zu erstellen. Ein Plan ist nur so gut wie seine Ausführung. So oft werden Führungskräfte unter dem Deckmantel einer schlechten Strategie ausgetauscht. In Wirklichkeit war es die schlechte Ausführung, die sie zum Scheitern verurteilte.

Das Buch machte es sich zur Aufgabe, Ihre Personalstrategie, Ihren Strategieplan und Ihren Betriebsplan klar aufeinander abzustimmen. Durch die Fähigkeit, den Mut zu haben, die Kunst zu üben, die richtigen Fragen zu stellen, kann ein Leiter diese drei ausgerichtet halten und sich in die richtige Richtung bewegen.

Es ist in erster Linie Aufgabe des Leiters, sicherzustellen, dass der Gesamtplan ausgeführt wird. Dies kann nicht delegiert werden. Der Anführer muss derjenige sein, der die Menschen für ihre Arbeit zur Rechenschaft zieht, ohne zu viel einzugreifen und ihre Arbeit für sie zu erledigen. Führungskräfte müssen praktisch sein.

Es gab keinen Abschnitt zum Thema "Wie man effektive Fragen stellt". Dies wäre ein wunderbarer nächster Schritt, da er einen Führer zum Scheitern verurteilen kann, bei dem es möglicherweise nur um Nachverfolgung und Rechenschaftspflicht geht, der aber möglicherweise nicht die richtigen Fragen kennt.

Bevor ich dieses Buch las, dachte ich, der Schlüssel sei eine "Wirkung". Tatsächlich war das mein Wort für 2016. Das Lesen dieses Buches schlug mir diesen Gedanken buchstäblich aus dem Kopf und ersetzte ihn durch "Hinrichtung". Sie können niemanden oder irgendetwas beeinflussen, wenn Sie nicht ausführen können.

Das, was mich an diesem Buch am härtesten getroffen hat, ist, dass ich mich darin gesehen habe. Ich kann auf meine Karriere und meine Bemühungen zurückblicken und eine Reihe von schlechten Hinrichtungen feststellen. Bereiche, in denen ich nicht die richtigen Fragen stellte, nicht weiterverfolgte, mich nicht konzentrierte (einen Kurs bis zum Erfolg befolgte). Es war gelinde gesagt demütig.

Ich sehe mich nicht mehr nur als Ideengeber. Ich bin ein Testamentsvollstrecker - in erster Linie. Ich hinterlasse eine Spur von Ergebnissen als Beweis dafür, dass ich die Welt positiv beeinflusst habe.

Als Ergebnis des Lesens dieses Buches beginne ich Fragen zu stellen, wie bestimmte Dinge andere Dinge beeinflussen. Was sind die Konsequenzen, wenn dies getan wird (oder nicht getan wird)? Wie wirkt sich ein Ausfall auf diesen Prozess aus? Wer macht das noch besser als wir?

Dieses Buch wird in den nächsten sechs Monaten definitiv einmal im Monat gelesen / angehört. Ich werde sogar das Hardcover für die Bibliothek kaufen.

Dies ist eines der besseren Führungs- / Managementbücher, auf die ich gestoßen bin. Wie in den meisten Büchern des Genres werden Ziele und Visionen als wesentlich für die weitere Entwicklung hervorgehoben, aber dieses Buch geht in eine andere Richtung: Irgendwann müssen Sie aufhören zu träumen und anfangen, etwas zu tun.

Die Ausführung betont einen praxisnaheren Führungsansatz. Es reicht nicht aus, sich einfach zurückzulehnen und der Ideengeber zu sein, der hofft, dass sich jemand anderes um die Arbeit kümmert. Das Buch ist in der Regel für die CEO-Ebene geschrieben, aber der Großteil der Lektionen ist auf jede Führungsebene übertragbar.

Dies ist eine Vintage-Lektüre aus den frühen 2000er Jahren. Es richtet sich an CEOs und diejenigen, die CEOs werden wollen. Abgesehen davon hat es mir Spaß gemacht und ich habe einige nützliche Informationen abgerufen, die ich in meiner aktuellen Position anwenden kann, die weit von der CEO-Suite entfernt ist. Es ist gut, die Arbeitswelt von der obersten Ebene aus zu betrachten, anstatt von den Gräben aus. Es hilft uns Arbeitern, die Dinge ins rechte Licht zu rücken.

Wenn Sie dieses Buch im Regal des Mannes sehen, der Sie für Ihren nächsten Job interviewt, gehen Sie.

Schreckliches Buch von rücksichtslosen und gemeinen Managern, die Unternehmen einen schlechten Ruf geben. Einige nützliche Lektionen auf den ersten 60 Seiten führen zu einer Tirade gegen verantwortungsbewusstes Management. Die Autoren glauben, dass der einzige Zweck eines Managers darin besteht, den Gewinn im nächsten Quartal zu maximieren.

Begann sehr stark und wurde gegen Ende irgendwie weniger beeindruckend. Aus irgendeinem Grund fühlte es sich weniger präzise an, obwohl es die Operationen und Strategieprozesse beschrieb. Trotzdem unterstütze ich von ganzem Herzen die Kernprämisse, über die Sie genau gesprochen haben wie Dinge erledigen.

Neigt dazu, sich zu wiederholen und verliert seinen Glanz, wenn es vorwärts geht. Es bietet gute Anwendungsfälle und eine bestimmte Richtung, gibt aber zu oft nur gemischte Signale und neblige Diskussionen.
Gute einmalige Lektüre und sollte als Meilenstein verwendet werden, um zu strengerer Literatur über Ausführungsrahmen zu gelangen.

Ich hatte sehr hohe Erwartungen, als ich dieses Buch begann, da es aus verschiedenen Blickwinkeln gelobt wurde. Selbst die Buchbeschreibung von Goodreads ist in Superlative geschrieben. Es ist definitiv ein gutes Buch, aber ich muss sagen, dass ich nicht beeindruckt war, hauptsächlich aus zwei Gründen:
1) Die meisten Empfehlungen waren von irgendwo anders bekannt. Es gab wenig völlig neues Material, auf das ich vorher noch nicht gestoßen war.
2) Mir hat es nicht gefallen, dass die meisten Beispiele unpersönlich waren (Firma A, Projekt Y, Person X), wodurch sie künstlich hörten.
Ich habe es genossen, die Leistung von Führungskräften zu bewerten und zu beurteilen, wie sie getäuscht werden kann (dh Ziele auf Kosten der Menschen zu erreichen (zu erwarten, dass die Menschen als Norm Überstunden leisten) oder finanzielle / Produktionsentscheidungen so zu planen, dass die gemeldeten Zahlen auf diese Weise maximiert werden beeinträchtigt zukünftige Gewinne). Auch die Diskussionen um die Organisationskultur waren solide. "Führungskräfte müssen bis zu 40% ihrer Zeit und Energie (emotional) für die Auswahl, Bewertung und Entwicklung von Menschen aufwenden." (Prinzip, das von GE-CEO Jack Welch gebilligt wurde).

Für Schlüsselkonzepte leihe ich mir die Buchbesprechung von Benutzer "Al" aus (https://www.goodreads.com/review/show...
1. Die Ausführung ist ein systematischer Prozess, bei dem das Wie und Was rigoros diskutiert, hinterfragt, hartnäckig verfolgt und die Rechenschaftspflicht sichergestellt wird.
2. Kein Unternehmen kann seinen Verpflichtungen nachkommen oder sich gut an Veränderungen anpassen, wenn nicht alle Führungskräfte die Disziplin der Ausführung auf allen Ebenen praktizieren.
3. Sie benötigen einen soliden Dialog, um die Realitäten des Geschäfts sichtbar zu machen.
4. Wie Menschen miteinander sprechen, bestimmt absolut, wie gut die Organisation funktionieren wird.
5. Organisationen werden nur ausgeführt, wenn sich die richtigen Personen einzeln und gemeinsam zur richtigen Zeit auf die richtigen Details konzentrieren.
6. Menschen ahmen ihre Führer nach.
7. Führung ohne Ausführung ist unvollständig und ineffektiv.
8. Der Anführer muss auftauchen. Sie können nicht abgetrennt und entfernt werden und abwesend sein.
9. Gute Leute wurden gerne befragt - wenn Sie nachforschen, können Sie Dinge lernen und Ihre Leute lernen Dinge. Jeder profitiert vom Dialog.
10. Realismus ist das Herzstück der Ausführung; Versuche nicht, die Realität zu vermeiden oder zu beschatten.
11. Belohnungen und Respekt basieren auf Leistung.
12. Coaching ist der wichtigste Teil der Erweiterung der Fähigkeiten anderer.
13. Wenn der Leiter geschäftliche und organisatorische Fragen in einer Gruppe bespricht, lernt jeder.
14. Das beste Lernen ergibt sich aus der Arbeit an echten Geschäftsproblemen. Bitten Sie die Mitarbeiter, an drei oder vier Themen zu arbeiten, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist. Bilden Sie Teams, um an diesen Themen zu arbeiten.
15. Jeder Leiter und Vorgesetzte muss Lehrer sein.
16. Führer müssen emotionale Stärke haben, um ehrlich zu sich selbst sein zu können; ehrlich mit geschäftlichen und organisatorischen Realitäten umgehen; oder geben Sie den Menschen die richtigen Einschätzungen.
17. Emotionale Stärke entsteht durch Selbstfindung und Selbstbeherrschung. Es ist die Grundlage für die Fähigkeiten der Menschen.
18. Menschen in die richtigen Jobs zu bringen, erfordert emotionale Stärke.
19. Vier Eigenschaften, die emotionale Stärke ausmachen, sind Authentizität, Selbstbewusstsein, Selbstbeherrschung und Demut.
20. Wir denken uns nicht in eine neue Art zu handeln; Wir handeln in einer neuen Denkweise.
21. Die Unternehmenskultur definiert, was geschätzt und respektiert und letztendlich belohnt wird. Es sagt den Menschen, was in der Organisation geschätzt und anerkannt wird.
22. Ohne einen soliden Dialog kann es keine Hinrichtungskultur geben. eine, die die Realität durch Offenheit, Offenheit und Informalität an die Oberfläche bringt.
23. Gutes Motto: Wahrheit über Harmonie. Harmonie kann der Feind der Wahrheit sein.
24. Formalität unterdrückt den Dialog; Informalität fördert es. Es lädt zu Fragen ein, fördert Spontanität und kritisches Denken.
25. Die Kultur eines Unternehmens ist das Verhalten seiner Führungskräfte. Führungskräfte erhalten das Verhalten, das sie zeigen und tolerieren.
26. Je mehr Sie sich engagieren und je besser Sie die Probleme auf dem Tisch haben, desto bessere Entscheidungen werden Sie hinsichtlich ihrer Lösung treffen.
27. In erfolgreichen Unternehmen konzentrieren sich Führungskräfte intensiv und unermüdlich auf die Auswahl der Mitarbeiter.
28. Führungskräfte müssen sich persönlich für den Prozess der Menschen engagieren und sich intensiv dafür engagieren.
29. Wenn die richtigen Leute nicht die richtigen Jobs haben, ist das Problem sichtbar und transparent.
30. Führungskräfte müssen bis zu 40% ihrer Zeit und Energie (emotional) für die Auswahl, Bewertung und Entwicklung von Menschen aufwenden.
31. Täter regen Menschen an; Sie sind entscheidend für schwierige Themen, erledigen Dinge durch andere und setzen sich als zweite Natur durch.
32. Dinge durch andere erledigen lassen: Grundlegende Führungsqualitäten: Wenn Sie es nicht können, führen Sie nicht.
33. Wenn die falschen Leute belohnt werden, verliert die gesamte Organisation.
34. Bei mechanischen Bewertungen fehlt die Leistung der Kandidaten bei der Erfüllung ihrer Verpflichtungen. Wenn Sie sie falsch treffen, kann dies einer Organisation enormen Schaden zufügen.
35. Nirgendwo ist ein offener Dialog wichtiger als im Volksprozess. Muss in der Lage sein, bei der Bewertung anderer offen zu sprechen, wenn nicht, ist die Bewertung wertlos.
36. Der Personalprozess ist wichtiger als der Strategie- oder der Betriebsprozess.
37. Robuster Personenprozess: Bewertung von Personen genau und gründlich; bietet Rahmen für die Identifizierung / Entwicklung von Führungstalenten; und füllt die Führungspipeline.
38. Traditionelle Menschen verarbeiten; rückwärtsgerichtet, konzentriert auf die Bewertung der Jobs, die Menschen heute machen. Wichtiger, um festzustellen, ob Einzelpersonen die Jobs von morgen bewältigen können.
39. Das Erreichen strategischer Meilensteine ​​hängt in hohem Maße von einer Pipeline vielversprechender und beförderbarer Führungskräfte ab. Starke Führungspipeline basierend auf guten Informationen.
40. HR-Mitarbeiter müssen im Handwerk gut ausgebildet sein: wie man Menschen unterrichtet, sie entwickelt, sie für einen Verbleib im Unternehmen interessiert und weiß, was für den Aufbau von Dynamik und Moral in einer Organisation wichtig ist.

Anwendung:

1. Ein Anführer unterschreibt einfach keinen Plan. Sie möchte eine Erklärung und sollte einen Drilldown durchführen, bis die Antworten klar sind.
2. Das Know-how der Ausführung: Einbeziehung aller Personen, die für das Ergebnis des Strategieplans verantwortlich sind; Fragen Sie die Mitarbeiter nach der Art der Ausführung. Meilensteine ​​für den Fortschritt des Plans setzen, wobei die Verantwortlichen strikt zur Rechenschaft gezogen werden; und Notfallpläne haben, um mit Unerwartetem umzugehen.
3. Sieben wesentliche Verhaltensweisen von Führungskräften: Kennen Sie Ihre Mitarbeiter und Ihr Unternehmen; auf Realismus bestehen; klare Ziele und Prioritäten setzen; folgen durch; belohne die Täter; die Fähigkeiten der Menschen erweitern; und kenne dich.
4. Arbeiten Sie jeden Tag und auf jede erdenkliche Weise an der persönlichen Verbindung. Zeigen Sie sich offen und positiv, seien Sie informell und haben Sie Sinn für Humor.
5. Konzentrieren Sie sich auf einige wenige klare Prioritäten, die jeder erfassen kann. Streben Sie generell nach Einfachheit. Sprechen Sie einfach und direkt.
6. Bitten Sie die Mitarbeiter, an drei oder vier Problemen des Unternehmens zu arbeiten: Bilden Sie Teams, um an diesen Problemen zu arbeiten.
7. Sie müssen beurteilen, welche Personen das Potenzial haben, aus einem Kurs etwas Nützliches herauszuholen, und welche spezifischen Dinge Sie mit Bildung erreichen möchten.
8. Sammeln Sie Erfahrung in der Selbsteinschätzung.
9. Kulturwandel muss das Verhalten der Menschen verändern. Muss die Überzeugungen und das Verhalten von Menschen auf eine Weise ändern, die direkt mit den Endergebnissen zusammenhängt.
10. Belohnen Sie Einzelpersonen nicht nur für starke Leistungen in Bezug auf Zahlen, sondern auch für die wünschenswerten Verhaltensweisen, die Menschen tatsächlich annehmen.
11. Erhöhen Sie die Anzahl der A-Spieler: diejenigen, die sowohl im Verhalten als auch in der Leistung an der Spitze stehen.
12. Suchen Sie nach Menschen mit einem enormen Gewinndrang.
13. Beenden Sie niemals ein Meeting, ohne zu klären, wie das Follow-up aussehen wird. wer wird es tun; wann und wie sie es tun werden; welche Ressourcen sie verwenden werden; und wie und wann die nächste Überprüfung stattfinden wird und mit wem.
14. Referenzen persönlich prüfen. Konzentrieren Sie sich auf die Energie, Implementierung und Leistung des Kandidaten. Informieren Sie sich über ihre Vergangenheit / Gegenwart, Erfolge, wie sie denken und was ihre Ambitionen antreibt.
15. Sehen Sie sich genau an, wie die untersuchten Personen ihren Verpflichtungen nachgekommen sind.
16. Vermeiden Sie bei der Identifizierung von Personen mit hohem Potenzial und Beförderbarkeit zwei Gefahren: organisatorische Trägheit (zu lange am selben Arbeitsplatz bleiben); und Menschen zu schnell nach oben bewegen.

Ich habe dieses Buch nach den ersten 50 Seiten fast weggeworfen - es schien ein typisches Geschäftsbuch zu sein, das eine relativ vereinfachte Idee des gesunden Menschenverstandes im Geschäftsleben erklärt und 10 Seiten für jeden einzelnen Gedanken verwendet - und datiert, um zu starten. Aber als ich 12 Stunden auf dem Flughafen von Newark feststeckte und alles andere über mich gelesen hatte, ging ich allmählich tiefer in das Buch ein - und als ich es fertiggestellt hatte, war ich überzeugt, dass dies ein wirklich hilfreiches Buch für Führungskräfte / Manager ist . Die Grundidee der Autoren ist, dass es nicht so einfach ist, Dinge (richtig) zu erledigen, wie es sich anhört - insbesondere nicht in komplexen Organisationen, in denen Menschen sich wahrscheinlich selbst fördern / Kredite beanspruchen und versuchen, Verantwortung zu vermeiden. Der effektive Leiter sollte sich gleichzeitig auf drei große Prozesse konzentrieren: Mitarbeiter, Strategie und Betrieb. Bei der Beschreibung jedes Prozesses sagen die Autoren tatsächlich einige sehr nützliche Dinge und bringen heraus, was Führungskräfte tun müssen, um effektiv zu sein - und aus dem gleichen Grund, was gute Führungskräfte von gut ausgebildeten Nicht-Tätern unterscheidet. Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht, positive Energie, Zuhören und Realismus sind alles Konzepte, die hervorgehoben werden sollten - leider setzen zu viele Organisationen diese nicht wirklich um. Es lohnt sich für Führungskräfte zu lesen!

Eine fantastische Abhandlung, die jeder Unternehmensleiter von der Division bis zum CEO lesen und aufnehmen kann. Die drei Kernprozesse - Menschen, Strategie und Betrieb - sind das Herz und die Seele des Geschäfts, und die Autoren bringen dem Leser zahlreiche Fallstudien und Geschäftsbeispiele auf den Tisch. Ein Muss für jeden, der heute ein hohes Management- und Führungsniveau in der Wirtschaft anstrebt.

Dies ist definitiv ein Geschäftsbuch und ich bin sicherlich kein Geschäftsmann. Ich habe gelernt, aber es wurde nicht wirklich für mich als Publikum geschrieben.